[свежие идеи для малого бизнеса]
список бизнес идейУправление кризисным предприятием на основе реинжиниринга
В устойчивых состояниях кризисности субъекта хозяйствования часто применяются радикальные методы управления. Наиболее революционным из таких методов является реинжиниринг. По мнению американских специалистов по менеджменту М.Хаммера и Дж.Чампи, реинжиниринг представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов, чтобы резко, скачкообразно улучшить решающие показатели деятельности предприятия: стоимости, издержек, качества1. В соответствии с этой концепцией проводится глубинная реорганизация предприятия по всей цепочке создания стоимости. Следует, однако, отметить, что реинжиниринг не является методом полностью обособленным от современных инициатив менеджмента. Как отмечает специалист в области организационного менеджмента В.Тарасов "скорее, это один из последних представителей семейства процессуально ориентированных стратегий и методов управления, к которым относятся также методики "точно в срок" ()и81-т-йте) и тотального управления качеством"2.
В.С.Ефремов считает, что революционный подход в управлении является альтернативой "рациональному инкрементализму" и реализуется как способ стратегического противодействия внешним условиям организации . Приблизительно аналогичной точки зрения придерживался Г.Минцберг, считавший, что революционные методы в управлении связаны со стратегическими аспектами менеджмента. Он полагал, что в организациях,
См.: Наттег М. Апа" СЬатр! .1. Ке-ептеелп *пе Согрогайоп: А. Мапйейо й>г Визтезз Кеуо1и1:юп. Ьопдоп: ЫюЬо1аз Вгеа1еу РиЪН8Ып, 1993. Р.5.
2 См.: Тарасов В. Тектология А.Богданова и неоклассическая теория организаций -предвестники эры реинжиниринга // Проблемы теории и практики управления. 1998, №4. С. 68.
3 См.: Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 1. С.5.300
применяющих стратегическое управление, постепенно накапливается несоответствие внешних условий и способа функционирования организации, достигающее критического предела. Это противостояние рано или поздно приводит к организационному кризису. В создавшихся кризисных условиях, организация вынуждена осуществлять радикальные изменения, выводящие ее на совершенно новый уровень развития1. В полном объеме, с такой точкой зрения согласиться достаточно трудно, так как в любой организации происходит накопление противоречий несоответствия в ее развитии и это требует радикальных преобразований функционирующей производственной системы. Другое дело, что существуют организации, которые ведут фундаментальные и прикладные научно-исследовательские работы, которые являются составной частью революционного обновления производительных сил. В этом случае, действительно, факт революционного сдвига предвидится, и этот процесс стратегией развития предприятия учитывается. Что же касается кризисных ситуаций, являющихся результатом действия факторов внешней среды (и даже внутренних переменных организации), то целесообразность применения реинжиниринговых методов определяется по нашему мнению иными обстоятельствами.
Смысл революционного развития организации в аспекте
стратегического несоответствия может быть выражен графической моделью (см. рис. 5.З.1.).
В реинжиниринге выделяют два существенно отличающихся вида деятельности: кризисный реинжиниринг, когда речь идет о решении кризисных проблем организации и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать "очаги заболевания", и реинжиниринг развития, который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но
1 См.: Мт1гЬег Н. Мт*гЪег оп Мапаетеп1: 1гшс1е оиг 51гапе ^ог1д оГ ОгаШ2а*юп$, №УУ Уогк: ТЬе Ргее Ргез", 1989. Р.47.301
ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты1. Развивая данное положение, следует добавить, что метод реинжиниринга применим для предприятий трех типов экономических состояний: предприятий,
Вектор изменений
организационного
окружения
Критическое стратегическое несоответствие
Траектория
развития организации
Рисунок 5.3.1. Революционное развитие организации'1
?Использован рисунок В.С.Ефремова из статьи "Стратегическое управление в контексте организационного развития". См.: Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. 1999, № 1.С.7.
находящихся в пороговой зоне своего существования; предприятии, у которых проблемы функционирования неизбежны по признакам их состояния в перспективе; предприятий, не имеющих проблем, но ориентированных на агрессивную стратегию роста.
Для данного исследования реинжиниринг важен как метод управления кризисными предприятиями, для которых метод эволюционных изменений в рамках хозяйственного развития неэффективен.
Идея кризисного реинжиниринга строится, во-первых, на четкой постановке вопроса "почему нужны радикальные перемены", во-вторых, на
1 См.: Справочник кризисного управляющего. М.-. Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999. С.150.302
интеграции и подчинении всех элементов бизнес-процесса целепреобразованию. Она определяет процессы в соответствии с их начальным и конечным статусом, например: "разработка продукта: от требований на продукт - к продукту" или "продажа: от заявки к заказу". Такие наименования позволяют отделить процессы от подразделений. При этом в центре пересмотра хозяйственного процесса стоит решение проблемы удовлетворения запросов потребителей. Стратегия реинжиниринга определяет, что необходимо принять в качестве ключевых позиций преобразования.
В литературе отмечают два основных этапа осуществления реинжиниринга: обратный реинжиниринг (инжиниринг существующего бизнеса) плюс прямой инжиниринг (инжиниринг нового бизнеса). На первом этапе осуществляется исчерпывающий анализ существующей деятельности, анализируется миссия предприятия, а также все составляющие экономической стратегии организации, определяются сильные и слабые стороны деятельности. На втором этапе предпринимаются попытки найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса на основе использования новых технических достижений, новых методов организации деятельности для кардинального улучшения экономического состояния организации1. На рисунке 5.3.2. показана процессуальная модель антикризисного реинжиниринга предприятия.
Управление кризисными предприятиями на основе процессуальной модели реинжиниринга предполагает осуществление следующих действий.
Во-первых, оценку целесообразности применения метода реинжиниринга к конкретному хозяйствующему субъекту на базе разработанных критериев.
Во-вторых, принятие решения о применении реинжиниринга и разработка его технологической модели.
1 См.: Экономическая стратегия фирмы. СПб.: Специальная литература, 1999. С.416.1 этап
Формирование идеи нового образа
Исходная Антикри-
кризисная зисная
модель модель
предприя- будущего
тия
Решение на проведение реинжиниринга
2 этап
Обратный реинжиниринг
Инжини- Техноло-
ринг гическая
существу (переход-
ющей ная)
модели модель
предприя предприя-
тия тия
Радикальные преобразования на предприятии______
3 этап
Прямой инжиниринг
Проектирование нового бизнеса
Создание условий
для нового бизнеса
Идентификация процессов на предприятии
4
Внедре мо
Тестирование и апробация новой модели
Контролли
Рис. 5.3.2. Процессуальная модель антикризисного реинжиниринга*
* При разработке процессуальной модели антикризисного реинжиниринга использована общая схема Экономическая стратегия фирмы. СПб.: Специальная литература, 1999. С.417.304
В-третьих, осуществление процедур реинжиниринга в соответствии с технологическими этапами.
В-четвертых, оценку результативности и эффективности проведения процедур реинжиниринга на предприятии.
В литературе отмечается, что обычно в организации бывает от 20 до 30 разных бизнес процессов. Процессы ранжируются по важности, существующей эффективности и владельцам каждого из них. Решение принимается обычно по принципу, кто больше всех выигрывает от эффективной работы процесса и кто больше всех проигрывает от плохой. Эти избранные почти всегда входят в группу, описывающую процессы. На уровне организации это могут быть, например, директора и, возможно, старшие менеджеры1.
Практическое воплощение метода реинжиниринга в данной сфере осуществляется специалистами, объединенными в единую команду. Учитывая, что применение метода реинжиниринга должно быть адаптировано к условиям функционирования российских предприятий, в частности к деятельности несостоятельных предприятий, то ролевые позиции членов команды буду иметь свою специфику.
Английские ученые М.Робсон и Ф.Уллах ролевые позиции участников команды определяют следующим образом: владелец процесса (ргосевз оуупег), лидер команды (1еат 1е1(1ег), коммуникатор (гасШ1а1ог), участник команды (Хеат тетЪег), внешний консультант (ех1егпа1 сошипапх), координатор (соогсИпа1ог) . Можно полагать, что применительно к кризисным предприятиям необходимо остановиться на тех ролевых позициях, которые возникают при осуществлении бизнес-проектов в рамках реорганизационных процедур: внешнего управления и досудебной санации.
1 См.: Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнесс-процессов / Пер. с анг. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. С.34.
2 См.: Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнесс-процессов / Пер. с анг. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. С.69.305
Из нормативных актов известно, что внешнее управление имуществом предприятия - процедура, направленная на сохранение деятельности предприятия. Обратим внимание на следующие обстоятельства. Внешнее управление вводится на предприятии решением арбитражного суда по заявлению должника, собственника предприятия или кредитора и осуществляется путем передачи функций по управлению несостоятельным предприятием арбитражному управляющему. Не позднее одного месяца с момента своего назначения внешний управляющий должен разработать план внешнего управления, который предусматривает меры по восстановлению платежеспособности и представить его собранию кредиторов. Среди мер по восстановлению платежеспособности должника предусматривается: перепрофилирование производства; закрытие нерентабельных производств; ликвидация дебиторской задолженности; продажа части имущества должника; исполнение обязательств должника собственником имущества должника - унитарного предприятия или третьим лицом (третьими лицами); продажа предприятия (бизнеса) должника; иные способы восстановления платежеспособности должника1.
Учитывая, что восстановление платежеспособности экономически значимых организаций часто возможно лишь при осуществлении радикальных преобразований, то ролевые функции антикризисного реинжиниринга выполняются лицами ответственными как за осуществление процедур банкротства, так и проект-менеджерами.
Таким образом, вся работа по антикризисному реинжинирингу должна осуществляться специально создаваемой командой. В этой связи попытаемся трансформировать общепринятый состав участников проекта реинжиниринга применительно к решению проблемы кризисного предприятия. В состав команды входят:
Владелец процессов (представитель организации должника);
1 См.: О несостоятельности (банкротстве): Закон РФ // Российская газета, 20-21 января 1998 г.306
Лидер проекта (арбитражный управляющий);
Совет наблюдателей (руководящий комитет) - комитет кредиторов;
Координатор - представитель государственного органа по делам банкротства;
Команда по реинжинирингу представляет собой группу специалистов для осуществления проекта реинжиниринга.
Лидер проекта в лице арбитражного управляющего привлекает команду для радикального обновления функциональных процессов и принимает соответствующие управленческие решения под наблюдением кредиторов и под контролем территориального агентства по банкротству.
Выбор лидера команды для проекта кризисного инжиниринга -важнейший вопрос с точки зрения эффективности работы всей команды. Поэтому первое правило состоит в том, чтобы выбрать на эту роль человека способного осуществлять проекты антикризисного управления. Второе правило - высокий уровень знаний кандидата о процессе, на базе которого осуществляется реинжиниринг. Третье правило отбора касается личных качеств, с которыми лидер приходит в группу. Среди особых качеств лидера следует выделить: профессионализм, компетентность, способность принимать новаторские решения.
Со всей очевидностью можно сказать, что статьи закона о несостоятельности (банкротстве) среди качеств, необходимых для осуществления радикальных антикризисных процедур управления указывают лишь на необходимость обладания арбитражным управляющим специальными знаниями (статья 19, п.1). Конечно, закон не может фиксировать всю полноту особых качеств антикризисных управляющих, решающих проблемы реинжиниринга. Однако, с точки зрения юридических норм наиболее важные характеристики специалистов по антикризисному управлению должны быть отражены если не в законе, то хотя бы в методике его применения. Следует отметить, что в настоящее время Федеральная служба по делам несостоятельности и307
банкротства разработала программу переподготовки управляющих и внедряет систему постоянного повышения квалификации лиц, рекомендуемых арбитражному суду для назначения на предприятия, рассматриваемые в процессах о банкротстве. Кроме того, на региональном уровне осуществляется подготовка арбитражных управляющих на базе высших учебных заведений субъектов Российской Федерации. В Саратовской области действует два образовательных учреждения, аккредитованных при ФСДН России на право подготовки арбитражных управляющих, на базе которых за 9 месяцев 1999 г. подготовлено 238 специалистов по антикризисному управлению.
Агентством ведется работа с соискателями лицензий. По состоянию на 15.09.99 г. количество лицензиатов составляет 119 человек, из них 73 человека имеют лицензию 1 категории, 46 человек - 2 категории. В арбитражном суде Саратовской области зарегистрированы 105 арбитражных управляющих, в том числе 5 управляющих зарегистрированы в нескольких арбитражных судах
Назначения арбитражных управляющих без лицензии не производится. Следует отметить, что агентство представляет кандидатуры арбитражных управляющих в основном в сроки, предусмотренные ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)". Однако имеют место сложности в представлении кандидатур конкурсных управляющих для осуществления процедуры банкротства отсутствующего должника. Значительно увеличилось количество предприятий, к которым применяется ст. 178 ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)", а арбитражные управляющие отказываются от назначения на предприятия данной категории.
Роль владельца процесса не соответствует ролям линейных и функциональных менеджеров в той части, которая связана с производительностью и эффективностью отдельных подразделений. В тоже время для кризисных предприятий такое сочетание вполне возможно, так как308
работники предприятия, на котором проводится реинжиниринг продолжают оставаться его собственниками. Владелец отвечает за совершенствование работы всего процесса, а когда речь заходит о разработке практических мероприятий, становится целесообразным разделение всего процесса на субпроцессы, которыми легче управлять, и назначить ответственных за эти субпроцессы, подчиняющихся владельцу процесса. Наиболее важным обстоятельством в этой ситуации является переподчинение владельца процесса антикризисному менеджменту. Организационная структура модифицируется и начинает работать как проектная или матричная. Роль владельца процесса в большинстве случаев должна проясняться и оформляться соответствующими полномочиями. Иначе скорее всего возобладает власть функциональной иерархии.
М.Робсон и М.Уллах отмечают следующее обстоятельство: на первый взгляд кажется, что для выполнения этой роли потребуются дополнительные кадры, но на самом деле это не так, поскольку владелец процесса -дополнительная нагрузка на специально отобранных людей1.
На наш взгляд в этой ситуации возможно сочетание двух кадровых технологий: с одной стороны, привлечение специалистов по антикризисному реинжинирингу с других объектов, с другой стороны, использование квалифицированных работников данного предприятия. В обоих случаях необходимо опираться на комплекс критериев отбора, позволяющих дать объективную оценку специалистов об их способности осуществить метод реинжиниринга. Первый из критериев - знание бизнес-процесса. Владелец дипломный проект процесса должен глубоко понимать процесс. Поэтому для осуществления реинжиниринга в большинстве случаев владельцем процесса назначается человек, который в настоящий момент руководит одним из ключевых участков процесса. Второй критерий отбора касается возможности влиять на
1 См.: Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с анг. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. С.72.309
людей и способствовать изменениям. Для соответствия этому критерию необходимы соответствующие полномочия, подкрепленные личными качествами. Третий критерий, который необходимо учесть при отборе владельца процесса, - коммуникативные способности. Коммуникативность -это свойство объекта конструктивно изменяться в результате группового взаимодействия. Наличие коммуникативных способностей необходимо для того, чтобы побуждать членов команды реинжиниринга к определенной коллективной работе над проектом. Четвертый критерий, применяемый для оценки личностных качества владельца процесса, требует, чтобы претенденты с творчеством относились к своим обязанностям при осуществлении реинжиниринга. Творческое отношение к осуществлению проекта помогает преодолевать объективности трудности, возникающие на первых этапах радикальных преобразований.
Руководящий комитет осуществляет свои функции в лице комитета наблюдателей, который представляет интересы кредиторов и осуществляет контроль за действиями лидера (внешнего управляющего) команды реинжинирингового проекта. После принятия решения о введении внешнего управления и утверждения плана внешнего управления (проекта реинжиниринга) комитет кредиторов не должен вмешиваться в оперативную деятельность участников проекта, направленную на его осуществление.
Представитель государственного органа по делам банкротства (территориального агентства по делам несостоятельности) выполняет координирующие действия между всеми участниками проекта, обеспечивая достижение целей проекта в разрезе антикризисного управления.
Работа начинается с построения модели бизнеса, которая показывает, что является окружающей средой бизнеса и как предприятие взаимодействует с этой средой. Модель бизнеса показывает участникам проекта и работникам предприятия, что должно быть сделано, когда и как именно. Разработка модели будущего предприятия ведется на основе модели310
существующего бизнеса, определения стратегии и требований клиентов, оценки уровня соответствия модели существующего бизнеса стратегическим целям предприятия.
Как отмечает А.П.Градов основными последствиями реинжиниринга должны стать:
переход от функциональных подразделений к командам процессов;
работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой;
изменение требований к работникам: от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений;
изменение требований к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию;
изменение оценки эффективности работы и оплаты труда: от оценке деятельности к оценке результата;
обновление критерия продвижения по службе: от эффективности выполнения работы к способности (умению) выполнять работу;
преобразование цели исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов;
изменение функций менеджеров: от контролирующих к тренерским;
изменение организационной структуры предприятия от иерархической (многоуровневой) к более "плоской";
преобразование административно-управленческих функций от бюрократических к лидерским1.
Знание последствий применения процедур реинжиниринга на кризисных предприятиях позволяет посредством обратной связи установить более точные параметры каждого этапа преобразований, чем при наличии только гипотезных сведений о процессе. В этой связи целесообразно обратиться к опыту консалтинговой фирмы "РОЭЛ Консалтинг", применявшей на практике методы антикризисного реинжиниринга.
1 См.: Экономическая стратегия фирмы. СПб.: Специальная Литература, 1999, С.419.311
В методике указывается на 10 основных этапов реинжиниринга .
На первом этапе определяется человек или группа людей, которые осуществляют реинжиниринг бизнес-процессов. Основными участниками группы являются лица, которые несут ответственность за то, чтобы осуществляемый подход был наиболее адекватным кризисному состоянию субъекта.
На втором этапе группа вырабатывает основные принципы своей работы. Как правило, это строго определенный период времени, необходимый для проведения процедур реинжиниринга (для крупных предприятий это более продолжительный период, для небольших организаций величина временного лага более короткая). Внедряемый проект должен быть более эффективным с позиций выполнения организацией своей миссии и антикризисной стратегии. Моделирование структурных преобразований должно учитывать уровень компетенции действующих специалистов и при необходимости включать меры по развитию персонала действующего предприятия. Реинжиниринг антикризисного развития базируется на творческой и эвристической составляющих регулярного менеджмента, без которых решение проблемы несостоятельности радикальным методом невозможно.
На третьем этапе методом мозгового штурма вырабатываются характеристики целей новой оргструктуры. При этом эффективнее всего использовать профессиональных консультантов, способных генерировать наиболее продуктивные идеи с последующей рефлексией.
На четвертом этапе формулируются, обсуждаются и согласовываются ключевые бизнес-процессы, на основе которых должен воплощаться проект. На практике это 15-35 фундаментальных бизнес-процессов. Формализация этой стадии представляется достаточно длительной по времени, поскольку
1 См.: Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. М.: "Издательство ПРИОР", 1998.С.133-135.312
требуется достижение полного соответствия между профессиональными консультантами по ключевым параметрам проекта реинжиниринга.
На пятом этапе проводится оценка действующей оргструктуры с точки зрения прописанных ключевых бизнес-процессов. Результаты оценки показывают, где действующая оргструктура соответствует наработанным бизнес-процессам, где не соответствует.
На шестом этапе генерируются все возможные варианты нового проекта. Сужение возможности генерации идей на данном этапе считается нецелесообразным, а привлечение дополнительных специалистов по их формированию признается разумным.
Седьмой этап заключается в оценке предложенных вариантов проекта реинжиниринга с позиций ключевых бизнес-процессов. Ценность каждой позиции определяется вероятностной способностью каждого варианта проекта к решению первоначально поставленной ведущей проблемы.
На восьмом этапе определяется вариант, который соответствует принятым критериям выбора. При этом учитываются сильные и слабые стороны каждого проекта, синтезируется оптимум признания ценности конкретного проекта.
Девятый этап предполагает рассмотрение вопросов реализации данного проекта с позиций ограничений и рисков, стоящих на пути его осуществления.
На десятом этапе разрабатываются мероприятия, расписанные по срокам, с указанием ответственных за выполнение мероприятия, детально прописываются первые шаги с обязательной фиксацией сроков контроля за ходом реализации плана мероприятий.
По сути представленной этапизации метода реинжиниринга можно заключить следующее. Несмотря на то, что авторами методики заявлено о важности при реализации такого радикального подхода учета рисков, опасности и возможных ошибок, в содержательной части процесса313
фактически отражена идея постепенного преодоления кризисных явлений в экономике предприятия. Можно полагать, что в таком виде подход к управлению кризисным предприятием следует признать смешанным, то есть сочетающим традиционные и радикальные методы управления. Это обстоятельство достаточно часто встречается в практике антикризисного управления. Но в таком случае для представления метода реинжиниринга в методически ясном виде необходима иная схема формализации этого процесса.
Схема 5.3.1. позволяет отобразить взаимодействие различных участников антикризисного управления, а также логическую последовательность действий команды, осуществляющей проект
хозяйственного реинжиниринга.
Для того чтобы модель антикризисного реинжиниринга могла осуществиться в практической деятельности какого-либо предприятия, необходимо обоснование целесообразности ее применения для конкретного субъекта. По нашему мнению радикальные преобразования в первую очередь должны осуществляться на предприятиях, имеющих следующие экономические особенности и условия функционирования:
отрицательная рентабельность производства и реализации продукции;
наличие квалифицированной и высококвалифицированной рабочей силы;
наличие значительных внеоборотных активов, не позволяющих обеспечить выход продукции в соответствии с потребностями рынка;
отсутствие достаточных средств финансирования новых проектов;
остаточная зависимость отраслевого, ведомственного плана;
отсутствие спроса на основные виды продукции предприятия
В Саратовской области к таким предприятиям можно отнести:
ЗАО "Саратовский авиационный завод";
ОАО "Балаковские волокна" ("Балвиско");314
Схема 5.3.1. Управление на основе антикризисного реинжиниринга
Возникновение признаков несостоятельности предприятия
О
Территориальное агентство ФСДН
Арбитражный суд
Определение процедуры антикризисного управления
^?Ь-Г
Реорганизационные
з^.
V
Выбор метода
антикризисного
управления
Да
I
3 <" =8 с
я в и
а 2 " 9
4 я ь ?
Он " 3
II
Арбитражный антикризисный управляющий
\
\ \
Нет
Критер
!\г-| выбора _/> метода
х а
и о
ч я
со у
те о а.
11
Л
Кредиторы
-----71-
Ликвидационные
V
Формирование команды антикризисного реинжиниринга
Анализ проблемного поля и структуризация бизнес-процессов
Формирование проекта реинжиниринга
Реализация стратегии финансового оздоровления предприятия
Контроллинг антикризисного реинжиниринга
<^
Команда антикризисного реинжиниринга:
1. Лидер проекта
2. Владелец процесса
3. Совет наблюдателей
4. Координатор
5. Специалисты команды315
| ОАО "Тролза" ("Троллейбусный завод");
ОАО "Крекинг" (Саратовский нефтеперерабатывающий завод); | % ОАО "Саратоворгсинтез" ("Нитрон");
ОАО "Химволокно";
!
Государственное унитарное предприятие "Производственное объединение "Корпус";
Государственное научно-производственное объединение "Контакт";
Государственное унитарное предприятие "Саратовский агрегатный завод" и др.
Рассмотрим с позиций целесообразности и возможности использование ™ метода антикризисного реинжиниринга на некоторых из перечисленных
предприятий.
Подготовительные работы по осуществлению метода антикризисного реинжиниринга осуществлены в ОАО "Нитрон". Целесообразность применения данного метода на "Нитроне" объясняется тем, что предприятие явлвяется уникальным комплексом по производству нитрила акриловой кислоты как сырья для производства метилакрилата, метилметаакрилата и синтетического нитронового волокна, включенным в систему жизненных циклов предприятий-производителей продукции химического назначения. ™ Продукция имеет устойчивый, хотя и отложенный спрос как на внутреннем,
так и на внешнем рынке.
Причина, по которой это предприятие оказалось на грани банкротства -убыточная работа по давальческой схеме, навязанная предприятию владельцем. "Сама по себе давальческая схема вполне нормальна и жизненна, - считает А. Калиниченко министр промышленности правительства Саратовской области, но в случае с "Нитроном" она стала убыточной"1. Эта ситуация входила в намерения владельцев. Схема
См.: Реструктуризация химизации - залог стабилизации // Саратовские вести по понедельникам. 6 июля 1998 г. С.З.316
реализовывалась следующим образом: предприятие загружалось давальческим сырьем, а финансовые потоки, вопросы ценообразования контролируются собственниками. В итоге они получают прибыль, а предприятие - убытки. Вовремя распознать такие планы сложно. А доказать намеренный ущерб еще сложнее. Поэтому необходимы радикальные методы по преобразованию управленческой деятельности предприятий такого типа. Поэтому метод реинжиниринга в основном был направлен на изменение ситуации с собственником.
ОАО "Нитрон" крупное предприятие химической промышленности Саратовской области. Дело о несостоятельности (банкротстве) ОАО "Нитрон" возбуждено 31.01.97 г. На основании ст. 12 Закона РФ "О несостоятельности (банкротстве) предприятий" по ходатайству собственников предприятия-должника и самого должника производство по делу было приостановлено и вынесено определение от 10.06.97 г. о проведении внешнего управления имуществом должника. Однако, цель внешнего управления - восстановление платежеспособности не была достигнута, и состоявшееся 8 июня 1998 г. собрание кредиторов ОАО "Нитрон" приняло решение об обращении в арбитражный суд с заявлением о досрочном прекращении внешнего управления имуществом должника и признании ОАО "Нитрон" несостоятельным (банкротом).
Решением арбитражного суда Саратовской области ОАО "Нитрон" 16 июня 1998 г. признано несостоятельным (банкротом) и открыто конкурсное производство. Конкурсным управляющим назначен Викулин В.Н.- зам. директора терагентства в Саратовской области.
На момент открытия конкурсного производства кредиторская задолженность ОАО "Нитрон" составляла 1 013 млн. руб., в т.ч. фискальной системе 181 млн. руб., задолженность по оплате труда - 16,4 млн. руб., убытки 324 млн. руб. Численность работающих составляла 3 694 человека. С мая 1998 года предприятие было остановлено забастовочным движением.317
В процессе конкурсного производства на основании решения комитета кредиторов от 7.09.98 г. произведен запуск производства фенола и ацетона при взаимодействии с министерством промышленности, топлива и энергетики Правительства Саратовской области. В рамках конкурсного производства конкурсным управляющим Викулиным В.Н. в соответствии с ФЗ "О несостоятельности (банкротстве) сделано следующее:
-проведена сплошная инвентаризация имущества предприятия;
-приняты меры по усилению сохранности имущества предприятия;
-в августе 1998 г. опубликовано сообщение в "Вестнике Высшего арбитражного суда РФ";
-проведен анализ финансового состояния должника;
-осуществлены комплексные мероприятия по взысканию дебиторской задолженности;
-произведена работа по отказу от исполнения хозяйственных договоров, приносящих убыток предприятию;
-сформирован реестр кредиторов;
-произведена оценка имущества должника;
-выделено имущество, изъятое из оборота;
-переданы все объекты социальной сферы и коммунальной инфраструктуры
-подготовлен к продаже имущественный комплекс предприятия.
Комитетом кредиторов установлены сроки проведения торгов: 15 октября 1998 г. и 15 января 1999 г. с публикацией объявления в "Российской газете", "Саратовские вести", кроме того, информация о торгах распространялась в сети "Интернет". Попытка продажи предприятия в октябре 1998 г. - январе 1999 г. закончилась неудачно, в виду его непривлекательности, связанной с остановкой основных производств.
Однако, 2 июня 1999 г. ОАО "Нитрон" продан как имущественный комплекс ООО "Саратоворгсинтез" (к этому времени было возобновлено318
производство фенола и ацетона). Продажа предприятия ОАО "Нитрон" как имущественного комплекса одобрена комитетом кредиторов 6.05.99 г. (протокол № 6) по цене 100 млн. руб., включая НДС и осуществлена на основании договора купли-продажи от 02.06.99 г. 28.06.99 г. новый собственник ООО "Саратоворгсинтез" получил свидетельство о государственной регистрации права собственности на предприятие ОАО "Нитрон" серия 6499 № 081405.
За период конкурсного производства погашено вне очереди (вознаграждение конкурсному управляющему, текущие коммунальные и эксплуатационные платежи) в сумме 73114830,66 руб., вторая очередь -13047571,04 руб, третья очередь - 3527197,18 руб., итого : 89689598,88 руб.
На основании договора купли-продажи от 2.06.99 г. ООО "Саратоворгсинтез" погашает кредиторскую задолженность ОАО "Нитрон" в размере 100 млн. руб.
Реинжиниринг отношений собственности позволил наладить все необходимые ремонтные и предпусковые работы на "Саратоворгсинтезе". По графику производство нитрила акриловой кислоты предусмотрено на IV квартал 1999 года. Из всех "нитроновских" производств близко к стопроцентной загрузке работают фенол и ацетон. Первоначальная загрузка НАК определена на 40 процентов. Под заказать дипломную большие объемы должна быть разработана и осуществлена маркетинговая стратегия выхода на отечественный и зарубежные рынки.
Для достижения режима рентабельности в рамках антикризисного реинжиниринга достигнуты соглашения на уровне новых собственников предприятия и Правительства Саратовской области. Перед тем как подписать протокол о намерениях, губернатор Саратовской области Д.Аяцков и президент "Лукойла" В.Аликперов договорились о льготах по местным налогам, налогу на имущество и сниженным тарифам на электроэнерги.319
В настоящее время срок конкурсного производства ОАО "Нитрон" продлен на основании определения Арбитражного суда Саратовской области для завершения расчетов с кредиторами.
Аналогичная схема осуществления проекта антикризисного реинжиниринга осуществлена в ОАО "Химволокно". Правда, в качестве новых собственников выступали иностранные партнеры. В производственно хозяйственном комплексе энгельсского "Химволокно", собственником которого являлась группа "ИнтерРос", был выделен бизнес-процесс ацетатного производства. К этому времени выпуск ацетатной нити был полностью прекращен. Стала развиваться конфликтная ситуация, в основе которой лежат нерешенные социальные вопросы, прежде всего, невыплаты заработной платы.
Областное Правительство, выступая в качестве координатора процесса, активно включилось в переговорный процесс. В результате было подписано два трехсторонних соглашения между Правительством Саратовской области, представителями "ИнтерРоса" и покупателем -турецкой фирмой "ТЛика" о продаже 100% акций ОАО "Ацетат". В результате успешной сделки началось погашение задолженности кредиторов первой и второй очереди. ОАО "Ацетат" получило необходимые инвестиции под финансирование производства продукции. Предприятие начало выпускать ежемесячно 350 тонн ацетатной нити и 200 тонн ацетилцеллюлозы. Предприятие объявило набор рабочей силы для работы на предприятии в количестве 1300 человек. Это свидетельствует о том, что проект антикризисного реинжиниринга был успешно реализован. Следует отметить, что новое руководство предприятия включило в программу деятельности развитие продуктовой стратегии. Это выражается в том, что корпорация "11шка" инициировала переговоры с Правительством области о возобновлении единственно сохранившегося в России производства320
триацетата на условиях радикального преобразования отношений собственности и системы управления предприятием.
Одно из наиболее интересных радикальных решений антикризисного характера воплощается в ЗАО "Саратовский авиационный завод". Известно, что основной вид продукции предприятия пассажирские самолеты типа "Як" имеют слабую востребованность как на отечественном, так и на зарубежных рынках. Основная причина такого положения дел предприятия в рыночной сфере связана с неконкурентоспособностью выпускаемых летательных аппаратов по качеству с продукцией аналогичного класса, предлагаемой конкурентами. Кроме того, существует ряд причин развития процесса несостоятельности субъекта общеэкономического плана - низкий уровень платежеспособности потребителей продукции, отсутствие оборотных средств, кризис финансово-кредитной системы.
Проведенный детальный анализ внешней среды и внутренних переменных предприятия позволяет сгруппировать полученные результаты в сводную матрицу первичного стратегического анализа, выполненную методом 8ЧУОТ и сформировать информационное поле для выработки стратегии оздоровления предприятия. Полученные результаты представлены в таблице 5.3.1.
Данная матрица позволяет структурировать основные угрозы деятельности предприятия, его неиспользованные возможности, а также существующие недостатки и преимущества хозяйствующего субъекта с точки зрения внешней среды и внутренних переменных организации. На основе матрицы анализа внутреннего и внешнего состояния предприятия обозначим этапы разработки проекта антикризисного реинжиниринга с учетом состояния рыночных отношений в стране и регионе. В каждом квадранте матрицы указываются основные проблемные моменты, решение которых позволит приступить к формированию антикризисной стратегии предприятия.321
Таблица 5.3.1.
Матрица 8\\ЮТ-анализа ЗАО "Саратовский авиационный завод"
Угрозы Преимущества
1. Низкая покупательная способность потенциальных потребителей 1. Надежность в эксплуатации и относительно невысокая трудоемкость обслуживания летательных аппаратов серии "Як"
2. Широкое проникновение на российский авиационный рынок зарубежных конкурентов с товаром высокого качества 2. Уникальные производственные мощности
3. Тенденции к снижению к общему снижению емкости рынка авиационной техники 3. Сложившаяся торговая марка на рынках России и стран СНГ
4. Трудности в привлечении инвестиций для развития производства и НИОКР 4. Высококвалифицированный инженерно-технический персонал
5. Необходимость содержания социальной сферы в силу статуса одного из градообразующих предприятий не только города, но и всей Саратовской области. 5. Наличие системы послепродажного обслуживания
Возможности Недостатки
1. Наличие новых моделей в стадии проектирования и выведения на конкурентоспособной продукции 1. Отсутствие непрофильной продукции, пользующейся устойчивым спросом
2. Потребность в обновлении устаревшего самолетного парка страны 2. Недостатки в ценовой политике (недостаточная ориентация цен на рыночные факторы, отсутствие разработанных схем кредитования потребителей)
3. Преимущество в ценах на авиационную технику З.Недостаточноая работа по использованию торговой марки для продвижения продукции на рынок, недостаточная работа в регионах с покупателями.
4. Наличие перспективных сегментов на рынках России и стран СНГ 4.Недостаточно развита система мониторинга внешней среды и маркетинговых исследований
5. Заинтересованность руководителей Саратовской области в оздоровлении предприятия 5. Отсутствие корпоративной информационной системы управления
6. Неэффективная организационная система управления
В квадранте "угрозы" наиболее существенными факторами являются низкая покупательная способность потенциальных потребителей, а также322
трудности привлечения инвестиций для. развития производства и осуществления НИОКР. Квадрант "недостатки" дает основание считать, что проблема выживаемости предприятия во многом связана с отсутствием непрофильной продукции с устойчивым спросом.
Сектор "преимущества" показывает, что предприятие имеет достаточные преимущества для осуществления крупномасштабных проектов в силу наличия уникальных производственных мощностей, а также высококвалифицированной рабочей силы. И, наконец, в качестве возможностей, которые могут быть реализованы, следует отметить наличие новых моделей в стадии проектирования и выведения на конкурентоспособной продукции, наличие перспективных сегментов на рынках России и стран СНГ, заинтересованность руководителей Саратовской области в оздоровлении предприятия.
Наиболее разумным в данной ситуации, представляется поиск такого бизнес-процесса, который бы объединял еще не утраченные предприятием преимущества и возможности в параметрах факторов производства и поддержке правительства области с перспективами выпуска на этой основе продукта, отвечающего потребностям рынка и гарантиями инвестиций. Как следствие проект должен обеспечить выживаемость предприятия, сохранение квалифицированной рабочей силы, выполнение обязательств перед кредиторами. В качестве искомого проекта-диверсификации был определен сельскохозяйственный комбайн торговой марки "Кейс", выпускаемый американской корпорацией с аналогичным названием.
Правительство Саратовской области и американская компания "Кейс" заключили контракт, в котором определена продуктово-товарная схема проекта:
1 этап - поставка 500 комбайнов в Саратовскую область;
2 этап - сборка комбайнов из узлов и комплектующих силами предприятия;323
3 этап - производство комбайнов по лицензии и технологии американской технологии "Кейс".
С позиций оценки конкурентоспособности комбайна "Кейс" следует отметить его преимущества перед отечественными аналогами по техническим параметрам. Комбайны "Кейс" имеют принципиально новое аксиально-роторное молотильно-сепарирующее устройство. Это позволяет добиться чрезвычайно малого количества примесей в зерне. Кроме того, при повышенной производительности этих комбайнов зерно практически не повреждается. По экономическим параметрам, прежде всего, розничной цене комбайн "Кейс" существенно уступает отечественным аналогам. Именно по этому параметру проект является наиболее уязвимым, так практически нет ни одного сельскохозяйственного предприятия, способного купить даже одну единицу этого вида продукции. Поэтому на уровне Правительства области была продумана схема организации машинотракторных станций, сдающих в сезонную аренду этот вид уборочной техники. В настоящее время организовано 10 МТС, в каждую из которых передано от 5 до 10 комбайнов "Кейс". Более половины районов Саратовской области имеют в своем составе эти современные уборочные машины. Маркетинговые параметры комбайна характеризуются повышенной рыночной привлекательностью, прежде всего, торговым знаком международно признанной корпорации, а также системой скидок за оплату товара по различным формам торговых соглашений о поставках продукции.
Если учесть повышенную экономическую и социальную значимость ЗАО "Саратовский авиационный завод", то можно полагать, что процедуры антикризисного реинжиниринга будут иметь специфику осуществления.
Прежде всего, это касается формирования команды для осуществления проекта. Проект осуществляется силами владельцев предприятия, американскими инвесторами. В качестве координатора проекта выступает Правительство Саратовской области.324
Рассмотрим возможные стратегии ЗАО "Саратовский авиационный завод" с учетом реинжинирингового проекта "Кейс" (см. табл. 5.3.2.).
Анализ принимаемых управленческих решений показал, что финансовое оздоровление ЗАО "Саратовский авиационный завод" напрямую связано с диверсификацией продуктового портфеля на базе новой организационной структуры предприятия с реализацией антикризисных реинжиниринговых проектов. В то же время при реализации управленческих решений слабо используются аналитические инструменты, позволяющие моделировать развитие ситуации вследствие принятия решений.
При выборе продуктовой стратегии оздоровления крупного предприятия каким является ЗАО "Саратовский авиационный завод", огромную роль играют внешние факторы. В первую очередь речь идет о дальнейшем состоянии самолетостроительной отрасли России. Важнейшая роль в возрождении отрасли принадлежит государству. Государственная политика поддержки отечественного самолетостроения, по мнению автора, должна проводиться на двух уровнях.
К числу мероприятий второго уровня следует отнести комплекс решений, напрямую затрагивающих оздоровление данного предприятия.
На сегодняшний день производственные мощности акционерного общества не требуются рынку в полном объеме. Наверняка, они будут востребованы через определенное время, и задача сегодняшнего этапа -занять имеющиеся производственные мощности для достижения рентабельности производства и выхода за счет этого из зоны несостоятельности. Исходя из этого, перед предприятием стоит задача поиска новых стратегических зон хозяйствования как на рынке авиационной, так и на рынке непрофильной продукции. Поэтому основной упор при разработке стратегии оздоровления должен быть сделан на формирование оптимальной продуктовой стратегии.325
Таблица 5.3.2. Характеристика стратегий ЗАО
"Саратовский авиационный завод"
Стратегии Реализуемая стратегия по
основным видам
продукции Стратегия по проекту "Кейс" Тактика
1 2 3 4
Общая стратегия предприятия
Поддержание деловой активности на заданном уровне +
Увеличение деловой активности + Исследование рынка
Организация совместного проекта в Саратове + Привлечение инвестиций
Усиление
внешнеэкономической
деятельности + Создание системы продвижения товаров на рынках СНГ и Юго-Восточной Азии
Внедрение системы управления качеством + Международные стандарты ИСО 9000
Формирование эффективной системы управления + + Изменение организационной структуры управления
Продвижение торговой марки на региональном, федеральном и зарубежном рынках + + Формирование эффективной маркетинговой политики
Ориентация на перспективные инновационные проекты + Создание научно-технического центра и взаимодействие с отраслевыми НИИ
Товарные стратегии
Стратегия низких издержек + Снижение себестоимости
Стратегия дифференциации + + Рост производства запасных частей для производимой продукции
Продажа с
предоставлением всего комплекса услуг + Развитие системы послепродажного обслуживания, разработка схем кредитования
326
Продолжение таблицы 5.3.2
1 2 3 4
Диверсификация (выпуск непрофильной продукции) + Рост прибыли, удовлетворение требований кредиторов
Создание принципиально новых моделей техники + Инвестиции
Ликвидация товара на этапе спада жизненного цикла + + Постоянный мониторинг рынка
Стратегии в области технологии
Технологическое лидерство + Технологии на мировом уровне
Следование за признанными лидерами отрасли + Дальнейшее сотрудничество с корпорацией "Кейс"
Производство комплектующих изделий, ранее получаемых по кооперации + В соответствии с проектом
Опора на собственные НИОКР и научно-техническую базу + Создание
оригинального товара, совершенствование научно-технического потенциала
Рыночные стратегии
Стратегия поддержания уровня сбыта +
Интенсификация усилий на рынке + + Формирование эффективной системы ФОССТИС
Выход на новые рынки зарубежом + + Экспортная стратегия
Выход на новые сегменты сельскохозяйственного рынка за пределами региона + Сстратегия выхода на рынок других производителей комбайнов
Свертывание производства, уход с рынка для неконкурентоспособных товаров + Мониторинг рынков
Конкурентные стратегии
Оборонительная (выжидание и накопление сил), сбор информации о конкурентах +
Кооперация и взаимопроникновение, стратегический альянс + Совместные проект по производству сельскохозяйственных комбайнов и запасных частей к ним
327
Рыночную стратегию реинжинирингового проекта ЗАО "Саратовский авиационный завод" по бизнес-процессу "Кейс" можно сформулировать следующим образом:
1. Внедрение технологии производства и обслуживания комбайна "Кейс" в акционерном обществе с выделением бюджета финансирования бизнес-процесса и определением центра финансовой ответственности по данному проекту.
2. Создание фирменной торговли через сеть дилеров и технических центров, обеспечивающих максимум сервисных услуг и гарантийного обслуживания потребителей.
3. Расширение ассортимента выпускаемой непрофильной продукции с целью проникновения на новые рынки. В перспективе, приспосабливаясь к диверсифицированному спросу, предприятие может производить полную "гамму" инфраструктуры обслуживания данного изделия.
4. Активное внедрение маркетинговых технологий по ценовым параметрам изделия и предоставляемых услуг ремонта и обслуживания комбайна.
Реализация данного реинжинирингового проекта имеет сложности и ограничения по целому ряду причин как объективного, так и субъективного характера. Поэтому представляется чрезвычайно важным детальное обоснование всех составляющих данного проекта и получение активной поддержки со стороны Правительства Саратовской области.
Возвращаясь к проблеме выбора радикальных или постепенных изменений кризисного состояния хозяйствующего субъекта, следует отметить, что оценка целесообразности использования того или иного метода зависит от многих факторов. При этом определяющее значение имеет ситуационная готовность менеджмента к переменам, которая должна оцениваться в зависимости от вида кризиса производственной системы.328
В условиях кризиса ликвидности эволюционная модель антикризисного развития может рассматриваться в качестве дополнения хозяйственному реинжинирингу, а не выступать его альтернативой. Это обстоятельство обусловлено тем, что изменение состояния субъекта трансформирует сигналы опасности в готовность менеджмента принимать решения сообразно ситуации. А ситуация может развиваться либо под действием одного фактора, либо под действием нескольких факторов одновременно, И именно одновременность действия нескольких факторов, влияющих на разные свойства производственной системы по разному, зачастую требует совмещения либо параллельного применения радикальных и постепенных методов антикризисного управления.
Долгий, Владимир Иванович