[свежие идеи для малого бизнеса]
список бизнес идейСтратегические задачи внутрифирменного управления автозаводами
Несмотря на безусловную значимость мер макроэкономического регулирования производства, крупное значение имеют и мероприятия, направленные на создание благоприятной внутренней среды на предприятиях. Иначе говоря, обеспечение экономической устойчивости автомобилестроительных структур во многом зависит и от степени совершенства организационно-экономического механизма на микроуровне.
Современный автозавод представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечивается соответствующим механизмом управления, устанавливающим внутренние связи между всеми хозяйственными звеньями.
Процесс управления автозаводом состоит из следующих основных функций: планирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; стимулирование. Функции управления в своей основе объективны и являются формами реализации отношений управления, через которые, в свою очередь, реализуются требования экономических законов развития производства.
Система функционирования производственных структур, например, автомобилестроительных предприятий, может характеризоваться такими входными параметрами, как величина и состав финансовых, материальных и трудовых ресурсов, объем и качество информации о состоянии внешней и внутренней хозяйственной среды. Выходные показатели системы являются результатом функционирования ее звеньев, взаимодействующих со своими хозяйственными партнерами и подвергающихся управляющему воздействию комплекса макро- и микроэкономических регуляторов. Выходные показатели определяются объемами и качеством выполненной производственно-сбытовой деятельности, размерами прибыли и характеризуются степенью соответствия логистическому принципу товародвижения140
(предлагать на рынке востребуемую продукцию в нужном количестве к требуемому времени в нужном месте).
От уровня развития методов взаимодействия предприятий со своими партнерами, достаточности ресурсного потенциала и совершенства механизма управления хозяйствованием, зависит состояние выходных параметров системы
В новых условиях автозаводы развивают функции, которые прежде отсутствовали. Предприятия принимают решения, бывшие раньше прерогативой вышестоящих органов управления. Они самостоятельно разрабатывают стратегию своего развития, изыскивают необходимые для ее реализации средства, набирают работников, приобретают оборудование и материалы, решают множество структурных вопросов, в том числе и таких, как создание, ликвидация, слияние или наоборот разделение подразделений и филиалов, вхождение в состав ассоциаций и других объединений (например, в ТПП), реорганизация структуры управления и др. Все перечисленные проблемы невозможно решить без эффективного менеджмента.
Менеджмент современного предприятия, включая автомобилестроительные, носит весьма многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями и задачами приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических, возникают задачи социальные, организационные, технические, научные и др. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами приходится принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Систематизированный перечень целей менеджмента представлен на рис. 11.
Классификация целей менеджмента позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, применяемые для соответствующих классов целей (например, инструменты, используемые в стратегическом планировании, в инновационном и производственном менеджменте).
Количество и разнообразие целей и задач менеджмента сегодня настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одно предприятие, независимо от его141
масштабов, специализации и формы собственности. Все это в полной мере относится и к автозаводам.
Классификационные признаки целей
Содержа ние
Экономические
Организа-ционные
Научные
Технические
Социальные
I Среда | | Внутренние | | Внешние 1
Период установления | | Стратегические [ | Тактические 1 | Оперативные |
| Приоритетность 1 | Особо приоритетные | | Приоритетные | | Прочие |
| Иерархия
1
г
] | Всей организации 1 | Подразделений
1 | Повторяющиеся |
X
| Повторяемость 1 | Постоянные
I
Разовые
Стадии производ-ственно-хозяйст-венного цикла______
Проектиро-вание.созда-ние, внедрение
I
Стадия роста
Т
Стадия зрелости
Завершение жизненного цикла_______
X
Род деятельности
Т
Маркетинговые
Производственные
Инновационные
I
Финан-совые
1
Административны^
Рис. Л. Систематизация целей менеджмента предприятий
Наглядным примером комплексного подхода к управлению развитием автозавода может служить хозяйственная практика ОАО "Москвич". На заводе разработана и реализуется целостная стратегия хозяйственного развития. С января 1997 года ОАО "Москвич" осуществляет комплекс взаимосвязанных программных мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности выпускаемых автомобилей, усиление рыночных позиций завода и обеспечение его экономической устойчивости. Состав стратегических направлений хозяйственного развития ОАО "Москвич" и роль обеспечивающих программ в формировании его конкурентоспособности отражает рис. 12,13.
Необходимость формирования стратегических направлений развития автозаводов базируется на том, что ни одна фирма в рыночной экономике не может успешно функционировать, если она не определила четких целей своего развития и не разработала систему мер по достижению этих целей. Древняя мудрость о том, что "не бывает попутного ветра для корабля, ко-Оценка состояния и тенденций изменения внешней среды
Регулирова ние внутренней среды с учетом состояния внешней (внутренний контроллинг). Уточнение стратегии хозяйственного развития
Обеспечивающие
програм мы хозяйственного развития
Оптимизация (реструктуризация) имущественного комплекса. Рацио-+ нальное использование ресурсного потенциала
Оптимизация номенклатуры собст-венного производства___________
Использование комплектующих ми-> рового уровня качества___________
Освоение новых моделей автомобилей
Сотрудничество с иностранным партнером__________________________
|Диверсификация продукции |
Совершенствование работы с отече-ственными поставщиками_________
Развитие сбытовой сети и методов ___^ реализации продукции. Дополнительные сервисные услуги. Реклама
[Повышение квалификации персонала I
Совершенствование организации и управления хозяйственной деятельно-->стью
Обновление технологии и оборудования
Снижение себестоимости за счет сокращения издержек производства и обращения. Гибкая ценовая политика
Повышение качества выпускаемой автомобильной техники
Обеспечение рационального ассортимента
Осно услов проч рыно пози хозяй венн тойч (конк ные имущ
Рис. 12. Комплекс стратегических программ хозяйственного развития ав
Существующий уровень развития Перспективны
автозавода разви
Блок постановки и реализации задач внутрифирменного развития авто
Оценка состояния и тенденций изменения
внешней среды Регулирование внутренней среды с учетом состояния внешней
(внутренний контроллинг). Выработка и постоянное уточнение
стратегии хозяйственного развития .........-
----------------?
Обеспечивающие программы хозяйственного развития Стратегические задачи усатения рыночных
позиций и повышения хозяйственной
устойчивости на основе формирования
конкурентных преимуществ
Снижение себестоимость за счет сокращения издержек. Гибкая ценовая политика Повышение качества выпускаемой автомобильной техники Обеспечение рационального ассортимента
Оптимизация имущественного комплекса. Рациональное использование ресурсного потенциала +
Оптимизация номенклатуры собственного производства + + +
Использование комтектующих мирового уровня качества + +
Освоение новых моделей автомобилей + +
Сотрудничество с иностранным партнером + +
Диверсификация продукции +
Совершенствование работы с отечественными поставщиками + +
Развитие сбытовой сети и методов реализации продукции +
Повышение квалификации персонала + + +
Совершенствование управления производством + + +
Обновление технологии и оборудования + +
Рис. 13. Состав стратегических направлений хозяйственного развития автозаво обеспечивающих программ в формировании его конкурентоспособнос144
манда которого не знает, куда плывет", образно отражает огромное значение стратегии развития.
Стратегию можно рассматривать как траекторию движения автозавода в перспективном периоде, определяющую рациональные направления развития и сферы деятельности, системы взаимоотношений завода с другими субъектами хозяйствования, и приводящую предприятие к достижению его долгосрочных целей. Заметим, что, если цели определяют количественные и качественные параметры хозяйствования, к которым стремится предприятие, то стратегия устанавливает, каким способом, с помощью каких средств и методов намечается достичь эти цели в условиях изменяющегося конкурентного окружения.
Стратегические реформы в автомобилестроении, по нашему мнению, прежде всего должны коснуться реструктуризации имущественного комплекса предприятий автомобильной промышленности. Наша позиция по этому поводу в отношении АО "Москвич" была поддержана Правительством Москвы. Вышло соответствующее Постановление Правительства Москвы, которое решило судьбу 28 детских садов, больницы, 16 общежитий и других объектов социально-культурной сферы. Несложно представить себе огромные потери, которые понес завод из-за отвлечения оборотных средств на содержание этих объектов. По нашему мнению, в условиях рынка подобная имущественная нагрузка на промышленное предприятие является весьма негативным условием, и структура имущественного комплекса непременно должна быть приведена в соответствие с целевыми задачами стратегического развития завода. Реструктуризация имущественного комплекса и передача непрофильных объектов социально-культурной сферы местным администрациям должна рассматриваться как ключевой фактор повышения хозяйственной устойчивости автозаводов. В случае с заводом "Москвич" потребовалась передача контрольного пакета акций в собственность Правительства Москвы, чтобы это решение состоялось. В итоге, сняв это бремя, завод смог обеспечить мобилизацию своего потенциала на решение сугубо производственных задач.145
Вторая ключевая программа, которая осуществляется на "Москвиче", - программа оптимизации номенклатуры собственного производства. В период социалистической экономики предприятия автомобильной промышленности из-за напряжений, возникающих с поставщиками смежных отраслей, были вынуждены создавать у себя производство многих агрегатов и деталей. Постепенно они превращались в предприятия, которые работали в режиме натурального хозяйства, осваивая технологии, совершенно не свойственные автомобильной промышленности.
Долго приводить перечень непрофильных узлов и агрегатов, которые производились на АО "Москвич". Достаточно сказать, что завод являлся производителем станков и инструмента, сидений и даже такой наукоемкой продукции, как гидравлические амортизаторы, узлы сцепления и многое Другое.
Выполненные на заводе расчеты доказывают, что если "Москвичу" удастся выйти из сложившегося режима натурального хозяйства, и он перейдет на прогрессивные принципы организации автомобилестроения, оставив у себя производство штамповок (крупных и средних), сварку, окраску и сборку автомобилей, их продажу и техническое обслуживание, то предприятие вполне может стать рентабельным. В этих целях на заводе разработана программа передачи производства комплектующих деталей, узлов и агрегатов предприятиям Москвы и Московской области. Нужно заметить, что для успешного осуществления этой программы АО "Москвич" передает в аренду оборудование. Некоторое оборудование передается по остаточной стоимости, например, оборудование для производства колодки сцепления амортизаторов. Таким образом, в рамках программы оптимизации номенклатуры собственного производства делаются усилия и по развитию взаимодействия с поставщиками. Подробнее программы взаимодействия с поставщиками (отечественными и зарубежными), а также программа сотрудничества с зарубежным партнером будут специально рассмотрены в следующей главе диссертации, посвященной проблемам бизнес-партнерства в автомобилестроении.146
Среди важнейших программ стратегического развития АО "Москвич" нужно отметить и программу освоения новых автомобилей. В рамках этой программы ценой громадного напряжения сил всего коллектива завода в течение весьма короткого времени были освоены новые модификации автомобиля "Москвич - 2141" - автомобили серии "Юрий Долгорукий" и "Святогор". Кроме того удалось освоить совершенно новые модели серий "Князь Владимир" и "Калита". Подробнее на характеристике различных аспектов программы освоения новых моделей мы остановимся в разделе, специально посвященном проблемам конкурентоспособности. Более углубленно ниже будут представлены и другие программы, отраженные на рис.12. Здесь заметим, что при использовании программного подхода к внутрифирменному регулированию деятельности автозаводов нужно руководствоваться принципом совместимости, т.е. все программы должны быть совместимы и соответствовать общей стратегии развития. Краткосрочные цели должны соответствовать долгосрочным. При этом стратегические задачи должны быть органически увязаны между собой, не противоречить друг другу. Например, задача развития взаимодействия с зарубежными поставщиками комплектующих не должна противоречить задаче развития партнерства с отечественными поставщиками. Задача проникновения на новые рынки не должна противоречить задаче усиления позиций на освоенном рынке и т.д.
Регулирование внутренней среды автозавода (как стратегическое на основе программного подхода, так и оперативное) должно осуществляться обязательно с учетом изменений во внешней среде хозяйствования.
Оценка внешней среды осуществляется для того, чтобы:
o выявить изменения, которые воздействуют на разные аспекты стратегии. Например, повышение цен на автомобильное топливо может создать определенные проблемы для автозаводов. Поэтому последние должны постоянно отслеживать динамику цен на рынке топлива в рамках стратегического планирования, чтобы выбирать оптимальные параметры двигателей;
o определить, какие факторы внешней среды могут представлять угрозу для предприятия;147
o оценить, какие факторы внешней среды можно использовать для достижения стратегической цели. Это позволяет направить усилия фирмы в наиболее благоприятном для развития бизнеса направлении.
Анализ внешней среды помогает получить следующие важные результаты:
o прогнозировать непредвиденные обстоятельства;
o разработать меры предупреждения неблагоприятных непредвиденных обстоятельств;
o превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Таким образом, роль анализа внешней среды заключается в получении ответа на три вопроса:
o где сейчас находится автозавод по отношению к другим участникам бизнеса;
o где должно находиться предприятие в будущем;
o что должно быть сделано на заводе, чтобы он переместился из положения, в котором находится, в то положение, где ему целесообразно быть.
Для того, чтобы предприятие могло результативно изучать состояние внешней среды, должна быть создана специальная система ее отслеживания (мониторинг). Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для фирмы внешних факторов.
Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно действие одних факторов ослабевает, а действие других усиливается. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для предприятия, создает для него благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, автозавод должен уметь прогнозировать трудности и новые возможности. Поэтому при стратегическом планировании, изучая внешнюю среду, необходимо выяснить, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.148
Но для того, чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только знать их. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно предполагать открывающиеся новые возможности, но не обладать потенциалом для их реализации и, следовательно, не суметь их использовать. Этот потенциал характеризует сильные и слабые стороны автозавода, возможность его успешного существования. Поэтому при анализе внутренней среды необходимо выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные структурные подразделения автомобилестроительного предприятия и завод в целом.
Таким образом, проводимый анализ должен быть направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к автозаводу, сильных и слабых сторон, которыми обладает предприятие. Для решения этой задачи может применяться такой прием анализа среды, как метод 8\УОТ (аббревиатура от первых бук английских слов: Зйеп^ш (сила), \\^еак (слабость), Оррогшшгу (возможности), Тпгеа* (угрозы), позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Метод 5\УОТ дает возможность установить связи между сильными и слабыми сторонами, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями. Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения стратегии автозавода.
К бизнес идеи во время кризиса числу характеристик силы позиций автомобилестроительного предприятия, по нашему мнению, можно отнести, например такие: наличие достаточного потенциала ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, информационных и др.); высокое качество продукции, а соответственно, хорошая репутация у покупателей; низкие издержки; рациональный ассортимент выпускаемой автомобильной техники; развитая сбытовая сеть; эффективный менеджмент; склонность к инновациям; оказание дополнительных сервисных услуг; удобное географическое положение; отлаженная система бизнес-партнерства и другие.149
Среди слабостей позиций можно выделить такие, как: непроработанность стратегических направлений деятельности; недостаточное знание рынка; наличие сложноразрешимых производственных проблем; отсутствие квалифицированных специалистов; плохая реклама; низкая рентабельность производства и другие конкурентные недостатки, снижающие репутацию автозавода.
К числу благоприятных возможностей, которые должен предвидеть и отслеживать автозавод отнесем, например, такие: возможность выхода на новые рынки; привлечение дополнительных инвесторов (в т.ч. иностранных); установление более эффективных партнерских отношений; появление новых технологий и оборудования; снижение цен на комплектующие; снижение экспортных, железнодорожных и пр. тарифов, а также процентных ставок по банковским кредитам; получение госзаказа; оптимизация налогообложения и усиление государственной поддержки; уход конкурентов с рынка и другие.
К вероятным угрозам, за возникновением которых должен следить менеджмент автозавода можно отнести, например, следующие: появление новых конкурентов; замедление темпов роста рынка; ухудшение системы макроэкономической поддержки; снижение эффективности бизнес-партнерства; изменение потребностей и вкусов покупателей и другие.
Разумеется, каждый конкретный автозавод может дополнить любую из четырех вышеприведенных составляющих теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают его реальную ситуацию.
После детального уточнения состава слабых и сильных сторон автозавода, а также возникающих для него угроз и возможностей наступает этап определения связей между ними. Для этого целесообразно составлять матрицу, представленную на рис. 14.
В левой части матрицы выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны завода. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.150
""""?ч^ Перспективы
Особенности^*ч,^>^^ состояния завода ^^^ Возможности 1.2.3.... Угрозы 1.2.3....
Сильные стороны 1.
2. 3. А С
Слабые стороны 1.
2. 3. В в
Рис.14. Матрица анализа возможностей и угроз для автозавода с учетом силы и слабости его позиций
На пересечении разделов формируются четыре поля:
- поле "А" (сила и возможности);
- поле "В" (слабость и возможности);
- поле "С" (сила и угрозы);
- поле "Э" (слабость и угрозы).
На каждом из данных полей в входе анализа необходимо выделить парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии хозяйственного поведения автозавода.
На основе анализа комбинаций, находящихся в поле "А", следует разрабатывать стратегию использования сильных сторон завода для того, чтобы получить отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде.
Для тех комбинаций, которые оказались на поле "В", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся на заводе слабости.
Если сочетание находится на поле "С", то стратегия автозавода должна предполагать использование его силы для устранения возникающей угрозы.151
В случае комбинаций, находящихся на поле "О", завод должен выработать такую стратегию, которая бы позволила ему избавиться от слабости позиции и попытаться предотвратить возникающую угрозу.
Использование изложенных методологических подходов можно пояснить примерами хозяйственной практики АО "Москвич".
Так, одной из ситуаций на его поле "А" являлась следующая. Сильной стороной для АО "Москвич" являлось наличие проверенного временем стратегического иностранного партнера в лице фирмы "Рено". К открывшимся для завода возможностям во внешней среде относилась усилившаяся поддержка "Москвича" Правительством Москвы и заинтересованность городских властей в развитии контактов с "Рено". В итоге взаимовыгодное сотрудничество "Москвича" с "Рено" переходит на более высокую фазу развития в рамках совместного предприятия. Для реализации открывшихся возможностей в АО "Москвич" разработана и реализуется специальная программа взаимодействия с зарубежным партнером.
На поле "В" у завода "Москвич" сложилась среди прочих и такая ситуация. Его слабой стороной, как и других российских автозаводов являлось наличие громадного натурального хозяйства по производству комплектующих. К вновь открывшимся возможностям во внешней среде относилось повышение эффективности взаимодействия с отечественными поставщиками комплектующих и улучшение качества их продукции. В итоге стратегической линией по использованию открывшихся возможностей для преодоления имевшихся слабостей на АО "Москвич" стала программа оптимизации номенклатуры продукции собственного производства и передача нецелесообразных производств на сторону.
В качестве еще одного примера из этого же поля ("В") можно отметить существовавшую слабость завода в виде тяжелого балласта объектов социально-культурной сферы, а также открывшуюся благоприятную возможность в виде возросшей поддержки Правительства Москвы и понимания городскими властями трудностей завода. В результате своевременной оценки перспектив этого сочетания была разработана стратегическая программа реструктуризации имущественного комплекса АО "Москвич".152
Для поля "С" у "Москвича" характерными являлись возрастающие угрозы со стороны конкурентов (ГАЗа, ВАЗа). Сила позиции здесь определялась наличием разработок по новым моделям автомобилей. Таким образом на преодоление этих угроз направлена реализация стратегической программы освоения новых моделей.
Характеризуя ситуацию на поле "О", можно сказать, что к слабостям АО "Москвич" относилось снижение популярности выпускавшейся заводом автомобильной техники, связанное с претензиями к ее качеству. Реальной угрозой стало сокращение рыночной ниши завода, изменение потребительских вкусов. В целях преодоления слабости своих позиций и предотвращения возникших угроз на АО "Москвич" были разработаны и реализуются такие стратегические программы, как: использование комплектующих мирового уровня качества: разработка и освоение новых моделей; повышение квалификации персонала; развитие сбытовой сети; формирование благоприятного общественного мнения за счет рекламных мероприятий и организации автопробегов, подтверждающих надежность автомобилей.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у автозавода дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Для успешного применения представленной методологии анализа перспектив автозавода важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для завода является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей может быть применим метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.15).153
""""-"^^^ Степень ^"Чч-*Чч>>^ влияния
Вероятность ^*""">-ч^ Сильное влияние Умеренное влияние Слабое влияние
Высокая вероятность 1 2 3
Средняя вероятность 4 5 6
Низкая вероятность 7 8 9
Рис. 15. Матрица значимости возможностей (угроз) для автозавода
Структура матрицы предусматривает отражение в ней намечающихся возможностей с учетом степени их влияния на деятельность завода (сильное, умеренное, слабое влияние) и вероятности того, что завод сможет воспользоваться этими возможностями (высокой, средней, низкой).
Полученные внутри матрицы девять полей возможностей, безусловно, имеют разное значение для завода. Возможности, попадающие на поля 1, 2, 4 имеют большое значение и их надо стремиться обязательно реализовать.
Приоритетность усилий по реализации оставшихся возможностей такова. Сначала внимание следует уделить полям 3,5,7, затем полям 6, 8, 9. Причем последняя группа практически заслуживает минимума внимания.
Похожая матрица составляется и для оценки существенности угроз. Только влияние в этом случае, естественно, отрицательное.
Приоритетность внимания к возможным угрозам должна распределяться по девяти полям матрицы, аналогично приоритетности внимания к благоприятным возможностям (поля 1, 2, 4 - это угрозы, представляющие наибольшую опасность для автозавода и требующие немедленных усилий по их устранению, поля 3, 5, 7 - также достаточно опасные угрозы, поля 6, 8, 9 - угрозы более слабого уровня).
Подводя краткие итоги рассмотрения методов стратегического регулирования хозяйственной деятельности автозаводов, отметим, что главным ориентиром стратегического менеджмента является соотношение "предприятие - внешняя среда - ситуация". Оно определяет рациональ-154
ность взаимосвязей автозавода с внешней средой в постоянно меняющейся ситуации. Стратегический менеджмент включает в себя два взаимодополняющих друг друга процесса: разработку стратегии; реализацию стратегии на основе осуществления обеспечивающих программ. В свою очередь разработка стратегии включает в себя: оценку потенциальных шансов достижения цели; возможные альтернативные цели; оценку действия внутренних и внешних факторов, связанных с достижением цели; выбор и окончательное уточнение цели; определение эффективных путей достижения цели. Реализация стратегии включает организационно-экономические, координирующие и контролирующие действия, в результате которых автозавод постепенно модифицирует свою структуру, ресурсы, формы и методы работы, ориентируясь на модель будущего поведения, определенную стратегией его развития. Более подробно особенности реализации конкретных стратегических направлений развития автозаводов рассматриваются в следующих разделах диссертации.
4.2. Совершенствование организационного обеспечения хозяйственной деятельности предприятий
Формирование и уточнение стратегии хозяйственного развития предприятий является решающим фактором изменения их организационных структур. В свою очередь совершенствование организационного обеспечения выступает важным условием успешной реализации стратегий. Не ограничиваясь подтверждением этого на примере одного лишь АО "Москвич", для которого высказанное утверждение тоже совершенно справедливо, заметим, что это подтверждается и мировой практикой. Анализ многолетней практической деятельности 500 крупнейших промышленных корпораций США подтверждает, что стратегии и организационные структуры корпораций тесно взаимосвязаны (21, 22). Кратко данная зависимость может быть сформулирована таким образом: стратегия корпорации является основой для формирования организационной структуры. При этом многоцелевая стратегия усложняет организационную структуру.155
Реализация стратегии хозяйствования, методология разработки которой была рассмотрена в предыдущем разделе диссертации, предполагает декомпозицию стратегических целей и задач автозавода по уровням оргструктуры, подразделениям и исполнителям. Эта декомпозиция предусматривает:
- четкое определение функциональных и линейных подразделений, которые должны быть ориентированы на организационное обеспечение достижения целей определенного уровня, при этом вся структура должна быть сбалансирована с точки зрения главной цели предприятия;
- проверку однородности целей каждого подразделения, недопущение разрыва ответственности за одну и ту же цель между разными подразделениями;
- рациональное распределение прав и ответственности на разных уровнях управления, исходя из иерархии целей;
- установление последовательности и характера работ по достижению конечных целей;
- оценку эффективности различных вариантов организационных решений;
- разработку систем оценки и стимулирования труда, исходя из конечных результатов работы подразделения.
В этих условиях важнейшими функциями руководства завода должны быть: выбор стратегии, организация ее разработки и координация работ по реализации с соответствующей оптимизацией оргструктуры. Функции руководителей подразделений выполняются в ходе непосредственного взаимодействия с исполнителями.
Теоретически в общем виде любая система представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, функционирование которых осуществляется определенными субъектами управления. Элементами системы внутризаводских экономических отношений являются подсистемы планирования, контроля, экономического стимулирования и экономической ответственности, определяющие имущественные, арендные, производственные, финансовые отношения между предприятием и156
его структурными подразделениями и между самими подразделениями -основными, вспомогательными, обслуживающими, управленческими. Конечная цель функционирования системы - получение предприятием прибыли путем выпуска и реализации конкурентоспособной продукции высокой рентабельности.
Если действия различных служб предприятия не объединены единой рыночной стратегией, может возникнуть эффект "лебедя, рака и щуки", когда отдельные подразделения не осознают и не заинтересованы в реализации общих целей маркетинга. Разработчики продукции будут стремиться лишь к созданию наиболее экономичных моделей, иногда в ущерб положению товаров на рынке. Снабженцы закупят более дешевые, но не всегда качественные материалы и комплектующие. Производственники будут заинтересованы в снижении затрат, не задумываясь о необходимости улучшения потребительских качеств товара. Работники склада будут хранить продукцию без учета ситуации на рынке. Финансовые работники будут излишне осторожно относиться к расходам на рекламу, считая эти деньги выкинутыми. Руководители же будут поглощены текущими задачами и не будут представлять ближних и долгосрочных рыночных перспектив. Анализ практики и экспертные оценки показывают, что на многих промышленных предприятиях неустойчивое экономические положение является следствием вышеописанной ситуации.
Нужно заметить, что эффективность организационного обеспечения, базирующегося на единстве общей для всех подразделений хозяйственной стратегии, во многом зависит от оперативности взаимодействия между подразделениями и оптимизации внутрифирменного документооборота. С учетом этих обстоятельств и на основе анализа хозяйственной практики автором было принято решение о замене внутризаводской переписки в ОАО "Москвич" на более оперативные и рациональные формы взаимодействия подразделений завода. Данное решение было закреплено в соответствующем приказе по предприятию (Приложение 5).
Предприятия сегодня все активнее обращаются к методам стратегического управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внеш-157
ней среде, технологиях и конкуренции как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента. Соответственно меняются и структуры управления, в которых развиваются элементы децентрализации. Организационные механизмы сегодня больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых.
При совершенствовании структуры управления конкретного завода, в т.ч. автомобилестроительного, нужно учитывать, что она должна отвечать ряду критериев. Оптимальной, видимо, можно считать структуру, которая будет закреплять наиболее целесообразные связи и взаимосвязи ступеней управления, реализуемые в процессе воздействия на объект управления, и обеспечивать эффективность его функционирования. Исходя из этого можно определить некоторые критерии оптимума:
o наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого (от источника команды до объекты управления);
o оптимальное число ступеней и звеньев;
o наименьшее число "входов" и "выходов" каждого звена;
o обеспечение реального участия каждого звена в процессе управления;
o четкий состав видов работ по управлению;
o отсутствие дублирования.
При анализе и проектировании структур существенное значение имеет комплексный анализ факторов, влияющих на проектируемый тип структуры. Все эти факторы можно сгруппировать на внутренние и внешние. При этом к внутренним можно отнести:
технические (масштабы предприятий, сложность продукции, технологических процессов и оборудования, уровень механизации и автоматизации производства и управления, характер информационных потоков);
организационно-экономические (характеристика связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления, степень централизации функций, эффективность внутриэкономических регуляторов, культура кадров и т.п.);158
социально-психологические (социальная структура и отношения в коллективе, характеристика психологического климата и т.д.).
К внешним факторам можно отнести структурообразующие связи и условия, включая внешнеэкономические отношения (кооперация и размещение предприятий, система снабжения и сбыта, взаимодействие с органами государственного управления, климатические и природные условия и
т.д.).
Наибольшее влияние на структуру управления оказывают функции управления, их состав, содержание и объем. В связи с изменяющимися условиями бизнес идеи для детей хозяйствования предприятий, естественно, должна меняться совокупность выполняемых функций управления. Так, если сегодня на первый план вышли проблемы финансов и сбыта, необходимо развитие функций управления этим сектором хозяйствования с соответствующим совершенствованием звеньев структуры, выполняющих функции финансового менеджмента и маркетинга.
Говоря об особенностях современной системы организации управления предприятиями, нужно отметить безусловно полезный и актуальный опыт совершенствования организации управления в американских компаниях, где реорганизация рассматривается не как "пожарное" мероприятие, а как плановый постоянный процесс управляемого развития предприятия.
В американских компаниях сложилась определенная система управления реорганизациями различного масштаба. Она обеспечивает, во-первых, достаточно плавный переход от старых методов управления к новым, а, во-вторых, способствует превращению последних в привычный элемент каждодневной работы персонала. Крупные перестройки управления проводятся раз в пять лет, более мелкие - ежегодно, при этом лишь около 20 % нововведений (различные информационные системы, процедуры планирования и т.п.) оказываются жизнеспособными.
В управлении реорганизациями можно выделить несколько характерных моментов. В их числе:
предварительный анализ подготовленности фирмы к внедрению новых методов организации и управления;159
составление специальной целевой программы по перестройке;
создание структуры руководства этой программы;
формирование особых методов и форм контроля, позволяющих корректировать ход реорганизации.
Важно не только определить, обладает ли предприятие достаточными финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами для нововведения, но и выявить основные организационные и психологические барьеры на его пути. В организационном плане препятствиями могут стать:
o конфликт между подразделениями;
o недостаточно развитая сеть коммуникаций между ними;
o слабая поддержка руководства;
o противоречие между сложившейся системой стимулирования и новыми требованиями к организации работы;
o наконец, бюрократическое сопротивление любым нововведениям, стремление сохранять сложившиеся отношения подчиненности.
Из всех барьеров американские специалисты наибольшее значение придают заинтересованности в новых методах управления высших управляющих фирмы. Поддержка руководства важна при внедрении любых нововведений, а новшества в управлении тем более требуют внимания со стороны руководителей компании.
Любые нововведения в управлении изменяют, перераспределяют полномочия и ответственность, процедуры принятия решений, характер и существо взаимодействия персонала. Такие изменения в конечном итоге являются прерогативой высшего руководства и оно должно хотя бы продемонстрировать заинтересованность в них. Иначе нововведение окажется нежизнеспособным как в отдельном подразделении, так и тем более во всей организации.
В ходе построения хозяйственных структур необходимо руководствоваться определенными принципами. Остановимся на характеристике совокупности принципов несколько подробнее.
Принцип - это основное правило, требование, идея управления, его основа.160
Основные принципы определяют философию и стратегию руководства предприятием и его звеньями. В определенной мере они призваны служить рекламой предприятию.
На основе выработанных принципов корректируются цели деятельности предприятия, уточняются приоритеты, формируется его политика.
Реализация принципов, целей, приоритетов и политики предприятий осуществляется с помощью соответствующих рабочих методик, инструкций, положений, нормативов, которые на основе единства принципов их подготовки группируются в связанный между собой реальный организационно-экономический механизм управления предприятием. Достигается долговременная слитность конкретных методов и форм управления.
В ходе формирования организационных структур и развития методов управления предприятиями следует руководствоваться следующими принципами:
Принцип единства распорядительства, исключающий двойственность подчинения и противоречивость указаний;
Принцип точных границ между линейным и функциональным руководством. Линейная организация призвана осуществлять руководство производством, а функциональная - оказывать всевозможную помощь в этом, снабжать необходимой информацией, давать рекомендации;
Принцип управляемости, согласно которому необходимо определить, каким количеством подчиненных может руководить один человек, т.е. какова норма управляемости для данного руководителя. Она зависит от количества связей между руководителями и подчиненными и между самими подчиненными;
Принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций. При децентрализации руководства повышается активность низовых звеньев управления, которые ближе находятся к производству. При централизации создаются условия для эффективного применения современных средств управленческой техники, специализации подразделений и исполнителей, однако при этом может пострадать опера-161
тивность принятия решений, значительно понизится активность и ответственность нижестоящих звеньев.
Принцип целевой совместимости и сосредоточения заключается в создании связанной целенаправленной системы управления, при которой все ее звенья образуют единый механизм, направленный на решение общей задачи. Работа отдельных цехов, производственных участков, отделов строится таким образом, чтобы в конечном итоге в заданное время появилась именно та продукция, в которой в данное время нуждается потребитель.
Принцип непрерывности и надежности означает создание таких организационно-хозяйственных и технических условий, при которых достигается устойчивость и непрерывность заданного режима производственного процесса. Решение этой задачи определяется:
надежностью и слаженностью функционирования как самой управляющей системы и ее органов, так и управляемого объекта;
наличием обратной связи между всеми компонентами управляющих органов и управляемыми объектами;
заранее предусмотренными процедурами и конкретными мерами устранения возникающих помех.
Принцип планомерности, пропорциональности и динамики выражается в том, что система управления должна быть нацелена на решение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия. Система хозяйственного управления связывает во времени действия людей, количество, ассортимент и качество расходуемых ресурсов. Для этого работа и функции кооперирующихся звеньев и каждого работника строго разграничиваются, а после этого поэтапно увязываются в единую синхронно действующую систему. Завершение одного этапа работ, скажем, производства заготовок, является началом следующего этапа - обработки заготовок.
Связать все последовательные этапы производственного процесса, будущую деятельность предприятия с его конкретной работой в данный период можно только с помощью стратегического долгосрочного и оперативного планирования.162
Продолжительный процесс от принятого решения освоить изготовление нового изделия до выхода с ним на рынок поэтапно должен быть увязан с конкретными исполнителями, а также с объемами ресурсов и источниками финансирования. Принимая во внимание, что большинство предприятий специализируется на выпуске не одного, а десятков изделий, каждое из которых необходимо систематически обновлять и совершенствовать, не выходя, однако, за рамки имеющихся финансовых и материальных ресурсов и обеспечивая при этом стабильный ритм текущего производства, становится очевидным, что только жесткая система связанных долгосрочных и текущих планов и балансов позволяет предприятию стабильно работать и развивать производство.
Например, если принимается решение освоить новую модель автомобиля и выйти с ней на рынок в 2005 г., то уже в 2000-2001 гг. надо приступать к разработке проекта такой машины, изготовить опытные образцы, провести их испытание. В 2002-2003 гг. следует разработать уточненную технологию изготовления автомобиля, спроектировать необходимую инструментальную оснастку и оборудование. После этого в течение года осуществляется работа по заказам и монтажу оборудования, определяются поставщики материалов и комплектующих изделий, проводятся уточненные маркетинговые исследования, определяются каналы сбыта продукции, готовятся кадры для работы на новом оборудовании.
Принцип научности и обоснованности методов управления исходит из того, что методы, формы и средства управления должны быть научно обоснованы и выверены на практике. Производство - та среда, где на основе законов природы и законов общественного развития синтезируются законы самого производства. Последние действуют так же неотвратимо, как и законы самой природы. Поэтому знание законов производства для каждого специалиста в такой же мере необходимо, как, скажем, знание законов физики, биологии. Работать на производстве и не знать его законов -означает работать вслепую.
Например, если нарушается закон пропорциональности развития производства, то одних изделий изготовляется чрезмерно много, а других163
мало, т.е. нарушается баланс, происходит затоваривание одними видами продуктов и возникает дефицит других товаров. Происходит массовое обесценение труда. Не удовлетворяются потребности предприятий и населения. Выравнивание баланса достигается за счет невосполнимых потерь, гибели неукомплектованных изделий, бесцельно затраченного труда.
Если нарушается другой закон производства - оплата труда в соответствии с его качеством и количеством, - то резко снижаются производительность и качество труда. Своеобразным лидером коллектива становится отсталый работник с самыми низкими показателями производительности, качества и дисциплины труда. Таким образом, в результате выравнивания оплаты происходит выравнивание затрат труда. Исчезают стимулы к проявлению инициативы, т.е. наносится невосполнимый экономический и моральный урон обществу. Нарушения связи между мерой труда и мерой потребления не только деформируют отношение к труду, сдерживают рост его производительности, но и приводят к искажению принципа социальной справедливости.
Законы развития экономики нельзя нарушать - их надо знать и использовать применительно к конкретным условиям производства.
Принцип научности, разумеется, не может быть реализован лишь на основе знаний законов производства - его соблюдение возможно только на основе непрерывного сбора, переработки и анализа различной информации: научно-технической, экономической, правовой и др. Для этого требуется использование новейшей компьютерной техники и математических методов, что является важнейшим условием нормального функционирования механизма управления экономикой на всех уровнях, и, разумеется, прежде всего на предприятиях. При этом, чем масштабнее принимаемые решения, тем более тщательно они должны быть обоснованы.
Для организации внутризаводских экономических отношений на указанных принципах на предприятии должны быть созданы соответствующие условия. Это, к примеру, относительная имущественная и экономическая самостоятельность.164
Относительная имущественная самостоятельность производственных подразделений предприятия обеспечивается путем закрепления за ними части производственных фондов, которая может быть сдана подразделению в аренду. Такая имущественная самостоятельность обеспечивает организационную самостоятельность в сфере производства и является условием для предоставления подразделениям экономической самостоятельности.
Относительная экономическая самостоятельность производственных подразделений может быть обеспечена путем сокращения числа централизованно планируемых показателей и использования в производственных подразделениях некоторых элементов рыночной экономики. На предприятии вводится механизм формирования внутризаводских планово-расчетных цен за продукцию, работы и услуги для осуществления взаиморасчетов между подразделениями предприятия. Экономическая самостоятельность призвана усилить на уровне подразделений воздействие таких принципов, как соизмерение затрат с результатами деятельности, экономической заинтересованности с экономической ответственностью.
Говоря об изменениях структуры управления промышленных предприятий, отметим явно проявляющуюся тенденцию децентрализации.
На предприятиях наблюдается процесс наделения самостоятельностью структурных звеньев (правда, чаще без предоставления прав юридического лица). Внутренний хозрасчет, долгое время бывший для многих предприятий лишь лозунгом, становится реальным.
Децентрализация - это лишь одна из тенденций процесса изменения организационных форм предприятий. В настоящее время должны происходить серьезные изменения в структурах управления предприятием. Эти изменения могут найти свое отражение, в частности, в изменении удельного веса конкретных отделов заводоуправления (их бюджета или численности занятых в них работников). К направлениям оптимизации структуры, адекватной сегодняшним требованиям, можно отнести сокращение общей численности работников заводоуправления. Это кроме всего прочего позволяет ослабить финансовые трудности, переживаемые предприятиями. По такому пути, например, в недавнее время пошло АО "Москвич". Материалы,165
отражающие динамику развития его организационной структуры (структурные схемы и примеры реорганизационных документов) представлены в приложениях 6-10.
Можно найти резервы для сокращающихся плановых и технических отделов, отделов труда и заработной платы. Вместе с тем, на наш взгляд, должна увеличиваться численность отделов сбыта, маркетинга и рекламы, как это было характерно на первоначальном этапе реформы для отделов материально-технического обеспечения: тогда это было связано с трудностями обеспечения материальными ресурсами в условиях нестабильности хозяйственных связей. Сегодня ситуация изменилась. Заработал рынок, при наличии денежных средств купить можно все, в том числе и за границей.
Отделам маркетинга должна отводиться особая роль. Раньше их практически не было в структурах заводоуправления. Изучение рынка не являлось необходимым в условиях планово-распределительной системы. Предприятия практически не знали проблемы сбыта. Существовавшие отделы сбыта решали в основном технические проблемы, но никогда не занимались анализом рынка продукции, его перспективами, стратегией сбытовой политики. Да и в настоящее время на большинстве предприятий еще весьма мало работников-специалистов по продаже и маркетингу.
Неразвитость маркетинговых служб на предприятиях объясняется частично недопониманием руководства ряда предприятий важности этих служб, но значительно в большей мере нехваткой специалистов, которые могли бы работать достаточно квалифицированно. Простая трансформация отделов сбыта в отделы по маркетингу с сохранением прежнего их кадрового состава не приносит заметных результатов, поэтому для руководителей нет наглядного доказательства эффективности и необходимости подобного рода служб. Вместе с тем управление экономикой и финансами предприятия невозможно без хорошо работающих маркетинговых служб. Необходимо всегда держать руку на пульсе рынка. Надо всегда знать, какие соотношения цены, качества, сервиса и объема продаж существуют на рынке, каковы его тенденции и объемы, что предпринимают конкуренты, в166
чем они сильнее или слабее. Перед тем, как тратить немалые деньги на рекламу, нужно понять, будет ли эффект от нее. Если предприятие собирается расширять производство и сбыт в регионах, то необходимо всегда знать положение в каждом из них.
По нашему мнению, целесообразен перевод маркетинговых и сбытовых служб на специальные условия оплаты труда. У работников этих служб заработная плата должна быть пропорциональна объему сделок и продаж. Их фонд оплаты труда должен зависеть от объема реализованной продукции. Он может состоять из двух частей: фиксированного минимального фонда и приработка за каждый процент перевыполнения плана реализации продукции.
Кроме внешней маркетинговой информации, необходимо иметь и сведения о ситуации на предприятии. Как тратятся деньги на производственный и коммерческий цикл? Какое из подразделений наиболее рентабельно? У какого подразделения самый маленький срок оборачиваемости? Как построить систему управления и оплаты по результатам? Эти и многие другие вопросы должна решать служба контроллинга на предприятии, которая, по нашему мнению, может совмещаться с планово-экономическим или финансовым подразделением (департаментом экономики и бухгалтерского учета). Данная информация является основой для задачи управления издержками и себестоимостью. На основании ее можно также разработать гибкую систему оптовых скидок и политику ценообразования.
Целесообразным также представляется создание специальных аналитических отделов, которые, будучи освобожденными от "текучки", займутся проблемами стратегии развития предприятия, анализом его хозяйственного состояния и перспектив. В ближайшее время тенденция "очищения" и облегчения структуры предприятия, повышение ее гибкости и эффективности, на наш взгляд, должна усиливаться. К этому приведет заинтересованность предприятий в своей организационно-экономической стабильности.
Учет всей совокупности условий, определяющих эффективность построения хозяйственных структур крайне необходим для успешного вхож-167
дения в рынок. Разумеется в данном, ограниченном по объему, материале состав факторов внешней и внутренней среды представлен весьма укруп-ненно. Каждый из них может быть сильно детализирован. В реальной хозяйственной практике предприятиям сегодня приходится учитывать огромное количество обстоятельств, в той или иной мере определяющих прочность и перспективность их позиций на рынке. И без внимательного учета всей ситуационной палитры удержаться в рыночных нишах совершенно нереально.
Асатрян, Рубен Саркисович