Мировая практика организации взаимодействия автозаводов с поставщиками комплектующих

Оптимизации поставок комплектующих на автозаводы в мировой практике автомобилестроения уделяется огромное внимание. Автомобиль создается из тысяч различных компонентов, подавляющая часть которых поставляется на автозавод сторонними, независимыми фирмами. Иллюстрация соотношения объемов комплектующих, приобретаемых на стороне,113

и комплектующих собственного производства, по основным автомобилестроительным фирмам мира представлена в Приложении 4. На самих автосборочных предприятиях производится весьма ограниченная номенклатура продукции. В большей степени результаты их деятельности определяются качеством работы поставщиков. В этой связи очень важно правильно определить, какой из альтернатив необходимо следовать:

- обеспечивать долговременные связи, основанные на взаимной кооперации на всех стадиях разработки и производства автомобиля,

- работать на основе краткосрочных контрактов, руководствуясь правилами ценовой конкуренции.

Выбор и решение перечисленных задач часто оказывается более сложным, чем выход на новый рынок, достижение конкурентных преимуществ по различных факторам себестоимости и другим элементам стратегии конкуренции. При перемещении за границу или организации производств на новом рынке хозяйственная структура должна создать благоприятные условия для того, чтобы: а) ее поставщики последовали за ней; б) сформировать аналогичные отношения с местными поставщиками; в) адаптироваться к условиям местного рынка поставки.

Например, японские производители автомобилей накопили большой опыт в этой области, благодаря огромному количеству поставщиков и филиалов, ориентации производства на зарубежные рынки и, в первую очередь, на США.

В целях определения путей оптимизации работы автозаводов с поставщиками полезным представляется проанализировать практику японских и американских фирм, взаимодействующих с поставщиками узлов, агрегатов и деталей для автосборки.

При проведении исследования был изучен комплекс различных научно-аналитических и статистических материалов (3, 62, 63, 88, 115, 120, 126 ), касающихся методов хозяйствования крупнейших американских ("Дженерал Моторс", "Форд", "Крайслер") и японских ("Тойота", "Ниссан", "Хонда", "Мицубиси", "Мазда") автомобильных компаний.114

В задачи исследования входила оценка различий в управлении поставками комплектующих на японских и американских заводах, выявление преимуществ тех или иных форм работы, а также определение возможностей использования передовых зарубежных методов работы в отечественной практике. Целесообразным представлялось проанализировать следующий круг вопросов: количество, состав и критерии выбора поставщиков; стабильность и продолжительность взаимодействия с ними; практику ценообразования и уровень брака; роль поставщиков в процессе разработки комплектующих.

Важным методом работы по удешевлению поставляемых комплектующих изделий и повышению их качества в обоих странах является стимулирование конкуренции между поставщиками. Распространенным приемом в этой области является организация поставки одной и той же детали (узла, агрегата) от различных поставщиков. Такая практика определяется необходимостью "обезопасить" сборочный процесс от всевозможных сбоев в поставке комплектующих. Это может произойти, например, из-за забастовок на фирмах, производящих запасные части. В этой ситуации при наличии, к примеру, двух поставщиков одной и той же детали вся программа выпуска данной детали передавалась более надежному поставщику. При этом в ходе периода "монопоставки", автозавод обычно подыскивал нового поставщика, не останавливая сборочный процесс.

Сегодня наличие нескольких поставщиков одной и той же детали -это не только предпосылка планомерности сборочного процесса, а, следовательно, и более полной загрузки производственных мощностей, но и возможность оказывать давление на поставщиков с целью снижения цен и повышения качества отдельных компонентов, что, в конечном счете, отражается на конкурентоспособности автомобиля.

Например, один из сборочных заводов "Дженерал Моторс" получает задние амортизаторы от 4-х, а передние сидения в сборе от 5-ти независимых поставщиков. В целом же наиболее распространенным случаем среди "полипоставки" является наличие 2-х поставщиков. Подтверждением представленного вывода является расчет средневзвешенного количества115

поставщиков одной и той же детали, которое для американских автозаводов составляет 1,8, японских компаний -1,3.

Характеризуя состав поставщиков, отметим, что японские фирмы покупают большее разнообразие компонентов у меньшего количества поставщиков, чем американские заводы, и имеют более тесные контакты с поставщиками, включая логистическую интеграцию поставщиков в систему организации производства "точно-в-срок", интенсивный информационный обмен и кооперацию в разработке компонентов. Заметим, что поставки в японские фирмы организованы больше по принципу пирамиды, когда конечный поставщик, в свою очередь, сам получает заготовки по контрактам от других поставщиков и, таким образом создает высокий уровень групповой интеграции. Американские же производители автомобилей покупают менее интегрированные комплектующие изделия и узлы.

Характеризуя длительность и стабильность отношений с поставщиками, отметим, что в японской автомобильной промышленности они являются более долгосрочными и более стабильными, чем в автомобильной промышленности США. Для США особенно характерным является постоянное снижение числа прямых поставщиков, которые используются в основных модельных программах. Так, в 1998 г. "Форд" использовал лишь 195 прямых поставщиков для новой модели "Фокус", в то время как по предшествующей модели "Эскорт" он использовал 800 поставщиков (122). Постепенно развивается система основных поставщиков, берущих на себя ответственность за руководство сетью субпоставщиков, которые раньше работали с автозаводами напрямую.

Вместе с тем нужно учитывать, что ограниченный отбор и более сильное вовлечение поставщиков в разработку новых автомобилей, увеличивает ответственность поставщиков и некоторый риск для автомобильных компаний. Летом 1998 года производственные линии "Форда" для моделей "Фиеста" и "Пума" практически остановились, когда у его единственного поставщика замков компании "Киекерт" полностью нарушилось программное обеспечение производства. Подсчитанные издержки "Форда" в116

то время составили примерно 200 млн. ДМ по потерям производства (122). К счастью, неудачи такого рода происходят довольно редко.

Большинство контрактов американских фирм (около 80 %) являются краткосрочными - 1 год. Наиболее распространенный контракт японских фирм (около 60 % всех случаев) - 4-х летний и практически соответствует средней длительности жизненного цикла модели. Японские отделения в США имеют около 50 % 1-годовых и около 50 % 4-х годовых контрактов, что, очевидно, можно рассматривать как результат компромиссного использования как японского, так и американского подхода.

Заметим, что даже при переходе на новые модели японские автомобильные фирмы стараются организовать поставки новых компонентов от старых поставщиков, при этом не гарантируя продление контрактов на поставку более, чем на 2-4 года. Кроме того, японские автозаводы выбирают нескольких поставщиков по принципу конкурентной цены еще на стадии разработки компонента (что значительно расширяет выбор), а затем продлевают контракт только с теми из них, кто достигает требуемого качества и цены. В США производители автомобилей, 1c казначейство заключая контракты на 1 год, стремятся освободиться от наиболее "дорогих" поставщиков на основании ежегодных результатов ценовых предложений. В отдельных случаях, когда это касается крупных поставщиков, заключаются более долгосрочные договоры о поставках.

Анализируя степень участия поставщиков в процессе разработки комплектующих, можно выделить три основные группы поставщиков в зависимости от их роли в разработке узлов и деталей:

- поставщики, разрабатывающие компоненты на основании своей собственной технологии и по своим патентам;

- поставщики, которые проводят детальные инженерные проработки компонентов на основании функциональных спецификаций покупателя (автосборочного завода);

- поставщики, которые производят компоненты по детальным спецификациям производителя автомобиля.117

Анализ показывает, что степень вовлечения поставщиков в процесс проектирования поставляемых запчастей в США и Японии во многом одинакова.

Большую часть комплектующих изделий поставщики разрабатывают на основании своей конструкторско-технологической документации. Особенно велика доля таких поставщиков в Японии, где сборочные заводы практически не вмешаются в процесс проектирования.

Основные различия японского и американского подходов наблюдаются во временных характеристиках взаимодействия поставщиков и автозаводов (табл. 6).

Таблица 6

Сравнительная характеристика этапности подключения поставщиков в процессе изготовления автомобилей

Этапы Автозаводы США Японские автозаводы

Направление возможным поставщикам предложений о сотрудничестве (количество месяцев до выведения модели на рынок) 30 27

Выбор поставщика (количество месяцев до выведения модели на рынок) 26 23

Распределение объема выбора поставщиков по этапам проектирования (%):

- до генерации концепции автомобиля

- до подготовки первой экспериментальной (клееной) модели;

- до детального проектирования;

- до создания первого прототипа 6 19 56 19 0 12 28 60

Анализ показывает, что поставщики американских фирм играют большую роль уже на ранних стадиях изготовления автомобилей. Японские компании выбирают большую часть поставщиков (60 %) после завершения детального проектирования.118

Американские производители автомобилей больше ориентируются непосредственно на ценовую конкуренцию при выборе поставщиков, японские же - больше на косвенные формы конкуренции, использующие так называемый принцип "целевой цены". Согласно этому принципу автозаводы устанавливают целевую цену на каждый компонент автомобиля ниже цены его реализации и затем ориентируют поставщиков на эти цены и помогают им достичь их. Кроме того, в контрактах с поставщиками японские фирмы устанавливают ежегодные проценты снижения цены поставляемых компонентов в зависимости от стадии жизненного цикла, на которой находится модель автомобиля. Такое снижение должно продемонстрировать способности поставщика совершенствовать дизайн детали, технологию ее производства, используемые материалы, методы организации производства и т.п.

Японские автозаводы иногда начинают приобретать новые детали по ценам более чем на 2 % дешевле, чем первоначальная цена, затем цены ежегодно падают примерно на 2 %. К факторам, определяющим снижение цен, относятся: повышение производительности труда; совершенствование технологического процесса; сокращение брака.

По данным японской автомобильной ассоциации объем брака, обнаруженного в поставках запчастей американских производителей, составил в 1995 году 0,35 - 2,60 %, японских - 0-0,01 %. В связи с таким небольшим объемом брака японские автомобильные заводы обычно не производят входной контроль качества поступающих деталей и, таким образом, экономят на издержках контроля. Это стало возможным в результате постоянного содействия поставщикам в организации производства, контроле проектной документации и исходных материалов, вовлечения рабочих в этот процесс, а также постоянного изучения мнения потребителей.

В отличие от этого, американские фирмы в большей степени нацелены на работу по обнаружению дефектов на конечных стадиях производства, чем на их предупреждение.

Исследование практики взаимодействия японских и американских автозаводов со своими поставщиками показывает, что к числу основных119

критериев, по которым производится выбор поставщика, относятся следующие: цена предложения и возможность работы по целевой цене; уровень качества; возможность снижения себестоимости; условия поставки; технологические и производственные возможности поставщика; наличие деловых отношений в прошлом и возможности финансового сотрудничества. При этом для американских компаний более важны такие критерии, как "финансовое сотрудничество", "производственные возможности" и "опыт деловых отношений", что, очевидно, можно объяснить большей долей поставок комплектующих от дочерних производственных подразделений. Японские фирмы большое внимание уделяют условиям поставки ("точно-в-срок"), качеству, возможностям работы по целевой цене.

С учетом большого влияния американского и японского автомобилестроения на мировой автомобильный рынок, а также безусловной целесообразности применения многих их подходов в российской практике, остановимся чуть подробнее на некоторых принципиальных особенностях автомобилестроителей Японии и США.

Умение японцев сочетать почти во всей своей продукции, включая автомобили, высокое качество с низкими ценами отнюдь не является результатом применения каких-то секретных методов или - как кое-кому кажется - следствием заложенного в их генах превосходства. Оно объясняется скорее тем, что благодаря счастливому стечению обстоятельств и продуманной целеустремленности японцы сумели встроить в свою национальную культуру многие достижения промышленной революции и ценнейший опыт Запада.

При этом японский метод организации производства и управления, столь же отличается от американского, сколько последний отличается от английского и французского. Однако между ними имеются также существенные черты сходства, и, хотя большинство известных авторов делает упор на различия, полезно внимательно рассмотреть и сходные черты.

Один из утвердившихся стереотипов характеристики японцев заключается в том, что никакая другая индустриальная нация не научилась так искусно приспосабливать к свои собственным нуждам созданную другими120

технику и технологию. Немецкий экономист Курт Зингер, в 30-х годах преподававший в Японии, с большим даром предвидения сформулировал этот тезис в работе, написанной вскоре после второй мировой войны, но опубликованной много лет спустя:

"Они мало что изобретают сами, но изо всех сил заимствуют у других, намного превосходят всех в искусстве применения заимствованного изобретения, в наладочных и монтажных работах. Они исключительно находчивы в отборе и отсеве технических идей. Задача, которую они перед собой ставят, часто оказывается ограниченной по масштабу и по намеченным целям, но в этих рамках выполняется она мастерски" ( 88, с. 119 ).

В 50-е годы, когда Зингер писал эти строки, японские фирмы заключили с американскими и западноевропейскими корпорациями почти 2 тыс. соглашений о передаче технологии, и даже теперь Япония все еще остается ее нетто-импортером.

Концепции "бездефектности" и "управления качеством на всех стадиях производства", широко разрекламированные японские "секреты" эффективности производства были разработаны в Соединенных Штатах еще в начале XX в., и их разработка затем еще долго 1c книги там продолжалась, причем этот факт японцы безоговорочно признают. Еще в 1911 г. в Японии был издан тиражом в 1,5 млн. экз. перевод книги одного из основателей науки об управлении производством Фредерика Тейлора "Секрет экономии движений". После второй мировой войны японцы обращались за советами и рекомендациями к таким американским специалистам по проблемам управления, как Эдварде Деминг, Дж.М.Джуран и А.В.Фейгенбаум. Компаниям "Тойота", "Ниссан", "Хонда" и другим японским автомобильным фирмам следует воздать должное за их достижения, но нужно также отметить, что в значительной степени теоретическая база, на которой строились их методы, была американской.

Когда в 1983 г. "Дженерал Моторс" и "Тойота" объявили о намерении организовать совместное производство модели "Королла" на бездействовавшем заводе "Дженерал Моторс" в Калифорнии, ряд автомобильных экспертов высказал мнение, что обеим компаниям эта сделка сулит боль-121

шие выгоды. Япония таким способом смогла нейтрализовать протекционистские настроения в Соединенных Штатах. Что касается "Дженерал Моторс", то она получала легковой автомобиль для замены устаревшей модели "Шеветт", но еще большее значение для "Дженерал Моторс" имела великолепная возможность изучить и усвоить японские методы управления производством, поскольку руководство автозаводом в Калифорнии возлагалось на японских менеджеров. По мнению Роберта Соубела, более убедительного признания американского поражения и японского успеха нельзя себе было и представить. Еще два десятка лет тому назад выглядело бы полнейшим абсурдом сообщение о том, что "Дженерал Моторс", величайшая промышленная корпорация в мире, методы управления которой прежде повсюду вызывали восхищение, должна теперь брать уроки у "Тойоты" (88, с. 117 ).

Но уже в 1983 г. было не до смеха, когда Детройт практически признал, что в вопросах качества и издержек производства он отстал от компаний "Тойота", "Ниссан" и других автомобильных фирм Японии. Западногерманский менеджер, председатель правления компании "Фольксваген" Карл Хан сформулировал ситуацию предельно кратко и выразительно: "Двадцать лет японцы учились у нас. Теперь мы учимся у них" ( 88, с. 118).

Подобно американским, японские промышленные корпорации имеют советы директоров, осуществляющие управление их деятельностью и в конечном счете несущие ответственность за все их успехи и неудачи. Однако в отличие от американских корпораций, где в последние годы наметилась тенденция комплектовать совет директоров в значительной степени людьми со стороны, японцы решительно отвергают такую практику, полагая, что лишь менеджеры, посвящающие все свое время фирме, и, быть может, некоторые банкиры, ее финансирующие, могут постоянно быть в курсе дел, причем влияние в фирме и доступ к информации о ее делах непосредственно связаны с ответственностью за ее деятельность.

В автоиндустрии Японии, как и в других отраслях, примерно 90 % всех директоров состоят в штате управляющих фирмы. Они осуществляют свои функции посредством так называемой системы ринги, согласно кото-122

рой предложение, вносимое отдельным лицом, передается на рассмотрение группы управляющих, подвергается обсуждению на совещаниях, в результате чего в первоначальный проект вносятся исправления, и только после этого выдвинутое предложение обретает форму решения совета директоров. Ответственность за такое решение является не индивидуальной, а коллективной. Это обеспечивает сотрудничество всех менеджеров в практическом осуществлении принятого решения, а успех или неудача относятся на счет всей группы.

Сторонники системы ринги подчеркивают желательность единодушной поддержки согласованного всеми решения. Критики этой системы отмечают, что в то время, как в Америке за неудачей часто следует увольнение или понижение в должности виновного, в Японии в случае катастрофы могут сместить весь состав совета директоров. Обнаружить слабые звенья в фирме, что является одной из важнейших проблем управления, в Японии очень трудно. Это наглядно видно на примере ошибочного решения компании "Мазда Моторс" относительно установки роторного двигателя на автомобили "Мазда", за которой последовала полная реорганизация всей фирмы. В противоположность этому в оказавшейся на грани банкротства корпорации "Крайслер" были заменены лишь председатель правления, ее президент и относительно небольшая часть аппарата, тогда как менеджеры, предположительно не имевшие прямого отношения к катастрофе, сохранили свои посты.

Представленные характеристики процесса управления автомобилестроением, в т.ч. управления поставками комплектующих изделий в рамках "американского" и "японского" подходов подвержены постоянному изменению и сближению. С одной стороны, американские производители все больше используют японский опыт, с другой, японские фирмы, создавшие отделения в США, вынуждены управлять работой американских поставщиков, что заставляет их адаптировать свои методы к американским условиям. Вместе с тем, остающиеся существенные различия в каждой из рассмотренных областей, свидетельствуют о принципиальных различиях в ключевых вопросах формирования стратегии поставок. Если выделить123

наиболее ценное из представленных подходов, то эффективная стратегия конкуренции в области поставок имеет яркую "японскую" окраску. Ее высокая надежность, гибкость, практическое отсутствие брака и ценовая привлекательность являются мощными преимуществами над конкурентами. Японские компании эффективно реализуют их в рамках общей стратеги конкуренции, в том числе и на американском автомобильном рынке.

Переходя к российским реалиям, заметим, что когда удорожание автомобилей больше, чем на половину связано с повышением цен на комплектацию, оптимизация системы и условий поставки является ключевым фактором успеха. С учетом того факта, что до сих пор удельный вес деталей и узлов, производимых на российских автосборочных заводах, находится на уровне 60-80 %, в то время как ведущие зарубежные фирмы производят "в боксе" лишь 30-40 % автомобиля, приобретая остальное у лучших специализированных фирм-поставщиков на конкурентной основе, этот фактор будет иметь для нас стратегический характер не только в настоящее время, но и в ближайшем будущем.

Кроме того, выход из системы "натурального хозяйства" на основе оптимизации поставок комплектующих будет способствовать и ликвидации "натурального хозяйства" в сфере конструирования. Внешние поставщики, подключаясь к процессу создания автомобиля, подключают и свой научно-технический потенциал. Например, на "Москвиче" существовавшее производство собственных амортизаторов или сцеплений требовало соответствующего конструкторского сопровождения. В результате оптимизации номенклатуры собственного производства последовала и соответствующая оптимизация численности конструкторских служб.

Учет в российской практике изложенных зарубежных подходов поможет создать условия, при которых будет исключено "давление" поставщиков за счет их монопоставки. Для этого, по нашему мнению, службам материально-технического снабжения целесообразно расширять количество поставщиков, укреплять производственно-хозяйственные связи с ними. Это будет способствовать улучшению ценообразования и повышению качества комплектующих, будет развивать принцип состязательности в ходе124

поставок. С учетом высокой значимости работы с поставщиками мы еще вернемся к этой проблеме в пятой главе диссертации, рассмотрев наработанные в АО "Москвич" пути оптимизации бизнес-партнерства.

Асатрян, Рубен Саркисович